情緒傳承與團隊領導：打破代際限制，重塑未來

2024-09-11

Bowen的多世代傳遞歷程（Multigenerational Transmission Process）是其家庭系統理論（Family Systems Theory）中的一個核心概念，旨在解釋家庭中情緒和行為模式如何通過多代傳遞，影響後代的心理健康、行為模式和人際關係。這概念強調了代際間的影響，即父母的情緒狀態、行為模式和處理問題的方式，如何在不自覺中傳遞給子女，並進而影響子女的生活。

多世代傳遞歷程的基本內涵

情緒和行為模式的傳遞：

多世代傳遞歷程強調了家庭內部的情緒和行為模式如何通過多代人之間的相互作用傳遞下來。這些模式包括情緒反應、壓力管理方式、溝通風格和解決衝突的策略。
例如，一個家庭中常見的焦慮或控制行為可以在下一代中以類似的方式出現，因為子女在成長過程中學習並模仿父母的行為和情緒反應。

差異化水平的影響：

**自我分化（Self Differentiation）**是Bowen理論中的一個關鍵概念，指的是個體在情緒上能夠與家庭系統保持一定的獨立性，並能夠在面對壓力時進行理性思考。
差異化水平的高低會影響多世代傳遞的過程。高自我分化的個體能夠更好地處理家庭中的情緒壓力，不容易被代際傳遞的情緒和行為模式所控制。反之，低自我分化的個體則容易被家庭傳遞下來的情緒模式所影響，延續家庭中的問題行為。

投射過程的發展：

**投射過程（Projection Process）**指的是父母將自己的情緒、焦慮和未解決的問題轉移到子女身上，這是多世代傳遞的主要機制之一。這些投射過程可能導致特定的子女承擔家庭中的情緒負荷或角色。
舉例來說，一個焦慮的父母可能無意識地將其焦慮投射到一個特定的孩子身上，這個孩子可能會比其他兄弟姐妹更容易感受到壓力，並繼承這種焦慮的特質。

家庭功能障礙的傳遞：

家庭中的功能障礙，例如依賴行為、控制行為、過度保護或過度批評等，也可以通過多代傳遞的方式進行。這些行為模式在家庭中持續存在，直到某一代人意識到這些模式並嘗試進行改變。
多世代傳遞過程中，功能障礙的傳遞可以影響家庭成員的心理健康，導致如抑鬱、焦慮、成癮或其他心理問題的代際延續。

家庭信念和價值觀的延續：

除了情緒和行為模式，多世代傳遞也包括家庭信念、價值觀和文化習慣的傳遞。這些信念和價值觀影響家庭成員的生活方式、目標設定和人際關係模式。
例如，一個家庭可能傳遞"努力工作才能成功"的價值觀，這種價值觀可能會影響後代的工作態度和生活選擇。

多世代傳遞歷程對個人和家庭的影響

心理健康和情緒反應：

多世代傳遞可以顯著影響個人的心理健康和情緒反應模式。如果家庭中存在未解決的情緒問題或心理創傷，這些問題可能會通過代際傳遞而持續影響後代。
個人可能會在潛意識中重複父母或祖父母的情緒反應模式，例如對壓力或衝突的反應方式。

人際關係和社會互動：

多世代傳遞的行為模式還會影響個人的人際關係和社會互動方式。家庭中傳遞的溝通風格和衝突解決策略會影響後代如何與他人互動。
例如，來自情緒冷漠或情感表達受限家庭的人可能會在成人後的親密關係中表現出類似的情感冷漠或困難。

家庭動力和角色分配：

在多世代傳遞中，家庭角色的模式也可能會被傳遞。這意味著某些家庭成員可能會被期待扮演特定的角色，例如"照顧者"、"問題解決者"或"黑羊"。
這種角色分配的模式可能會限制個人的自我發展和選擇自由，並在家庭中造成緊張和衝突。

應對策略和適應能力：

多世代傳遞還影響個體的應對策略和適應能力。家族中代代相傳的應對壓力和挑戰的方式，會影響個體如何面對逆境和壓力。
例如，如果一個家庭習慣於逃避問題或情緒壓抑，後代也可能採取相似的方式來應對壓力。

< 多世代傳遞歷程在企業中的應用 >

Bowen的多世代傳遞歷程（Multigenerational Transmission Process）在企業環境中強調的是，部門或組織內的情緒和行為模式如何代代相傳，進而影響員工的工作習慣、行為模式和人際關係。這一概念指出，領導者的情緒狀態、管理風格及決策方式，可能會不自覺地傳遞給下屬，並最終影響整個組織的運作。

多世代傳遞歷程的企業內涵

情緒和行為模式的傳遞：

多世代傳遞歷程強調，企業內部的情緒和行為模式如何通過不同領導層之間的互動傳遞下來。這些模式包括情緒反應、壓力管理方式、溝通風格和衝突解決的策略。

例如，某個部門常見的焦慮或控制行為可能在新任領導者或下屬之間延續，因為員工會模仿上級的情緒反應和行為模式。

差異化水平的影響：

**自我分化（Self Differentiation）**在企業中指的是員工能否在面對部門壓力時保持獨立思考和情緒穩定。高自我分化的員工能夠更好地處理來自領導或組織文化中的情緒壓力，並且不會輕易被不健康的企業文化所影響。反之，低自我分化的員工則更容易受到企業內部情緒模式的影響，延續不健康的工作習慣。

投射過程的發展：

**投射過程（Projection Process）**在企業中表現為領導者將自己的情緒、焦慮或未解決的問題轉移到員工身上。這是多世代傳遞的主要機制之一，可能導致某些員工承擔過多的情緒負荷或不當的角色。

例如，一位焦慮的領導可能無意中將其焦慮投射到某個下屬身上，該員工因而感受到更大的壓力，並繼承這種焦慮的工作方式。

企業功能障礙的傳遞：

企業中的功能障礙，例如過度控制、微觀管理或缺乏授權，也可以通過多代傳遞的方式進行。這些管理風格在組織內部不斷重複，直到某一代管理者決心打破這些模式並推動變革。

這種功能障礙的傳遞可能會導致員工的工作壓力增加，並進一步影響部門的士氣和工作效率。

企業價值觀的延續：

除了情緒和行為模式，多世代傳遞還涉及企業信念、價值觀和文化的延續。這些價值觀影響員工的工作態度、目標設定和人際互動模式。

例如，一個企業可能長期傳遞"努力工作才能成功"的理念，這種價值觀可能會影響員工的工作習慣和職業選擇。

多世代傳遞歷程對企業和員工的影響

心理健康和情緒反應：

多世代傳遞對員工的心理健康有重大影響。如果組織內部存在未解決的情緒問題或壓力，這些問題可能會通過領導層一代代傳遞，持續影響員工的心理狀態。

員工可能在潛意識中重複過去領導的情緒反應模式，特別是在面對壓力或衝突時。

人際關係和社會互動：

多世代傳遞的行為模式還會影響員工之間的互動方式。組織中傳遞的溝通風格和衝突解決策略會影響團隊成員之間的合作與衝突管理。

例如，來自一個重視權威而情感表達有限的組織文化的員工，可能會在工作中表現出相似的溝通冷漠或情緒抑制。

組織動力和角色分配：

在多世代傳遞中，組織內的角色模式也可能會被傳遞。這意味著某些員工可能會被期待扮演特定的角色，如"問題解決者"或"救火隊長"。

這種角色分配的模式可能會限制員工的自我發展空間，並在團隊中引發緊張和矛盾。

應對策略和適應能力：

多世代傳遞還會影響員工應對壓力和挑戰的能力。如果一個部門長期採用逃避問題或壓抑情緒的方式，這些策略可能會代代相傳，導致員工在面對壓力時缺乏有效的應對策略。

< Bowen的多世代傳遞歷程概念應用於企業中的具體案例 >

以下是將Bowen的多世代傳遞歷程概念應用於企業中的具體案例，幫助企業主管深入理解如何管理情緒傳遞、行為模式，以及改進領導風格和組織文化。

案例 1：情緒和行為模式的傳遞

情境：在一家科技公司中，部門經理A是一位以焦慮和控制行為著稱的領導。經常在最後一分鐘下達指示並要求即時回應，無法授權工作。這種行為引起了員工普遍的壓力，團隊成員經常加班，無法有效管理時間。隨著經理A的升遷，新的部門經理B接管部門，他過去是經理A的直屬下屬，因此也模仿了經理A的行為風格。

解讀：這是典型的多世代情緒和行為模式傳遞。經理B無意識地繼承了經理A的焦慮和控制行為，並將這種模式傳遞給其管理的員工，進一步加劇了部門的壓力和工作倦怠。

解決策略：公司可以實施領導力培訓，幫助經理B識別他在管理中重複的行為模式，並學習授權與時間管理技巧，減少對員工的情緒傳遞。培訓可以包括自我分化練習，幫助經理B在面對壓力時保持冷靜，避免無意中將壓力轉嫁給下屬。

案例 2：自我分化與壓力管理

情境：一家零售公司中的高層主管C面對業績壓力時，習慣於將壓力傳遞給其下屬，並在團隊會議中表現出情緒失控的行為。這導致部門內部充滿壓力，團隊成員也開始在壓力下互相指責，內部氣氛緊張，溝通變得低效。這種行為模式已經在多個季度重複發生，每當業績不佳時，壓力和情緒就會從上到下傳遞。

解讀：主管C缺乏自我分化能力，無法在壓力情境中保持理性，因此將個人的焦慮轉移到下屬身上，導致整個部門陷入壓力循環。這是典型的投射過程，通過主管的行為將情緒壓力轉移到員工身上。

解決策略：公司可以引入壓力管理和情緒智能（EI）培訓，幫助主管C學習如何有效應對壓力，並減少壓力傳遞。同時，推行團隊內部的反思會議，讓員工有機會分享自己的壓力來源和解決方案，從而逐步減少壓力的代際傳遞。

案例 3：企業功能障礙的傳遞

情境：一家製造公司歷經多次管理層變動，但無論是原來的高層還是現任管理者，領導風格一直是高度集中的控制管理。決策過程不透明，員工缺乏參與感，所有決策都來自高層，導致中層和基層員工無法發揮主動性。即便新任CEO試圖推動變革，但仍然難以改變過去的習慣和文化，員工普遍感覺自己在組織中缺乏話語權。

解讀：這是多代傳遞中的功能障礙，企業內部過度集中的權力結構和決策模式長期未得到解決。新任CEO雖然意識到這一問題，但由於組織文化的深遠影響，變革困難重重。

解決策略：CEO可以透過設立變革領導小組，推動透明決策與授權文化，並逐步打破過去的控制模式。可以引入具體的變革管理計劃，從基層員工的參與度開始，增加意見表達機會。CEO應持續與團隊成員溝通，分享變革進展，促進組織文化的轉型。

案例 4：組織文化的延續與變革

情境：一家傳統金融公司中，長期以來推行的是"嚴謹與保守"的文化，過去幾任總經理都強調風險規避，導致員工在處理業務時普遍缺乏創新思維，決策過程過於謹慎。即便市場趨勢已經變化，組織文化的延續使得變革進展緩慢，新任總經理D希望推動創新，但遭遇了來自各層的抵制。

解讀：這是多世代傳遞中的企業價值觀延續問題，過去幾代管理者傳遞下來的保守價值觀已深植於組織內部。即便新任總經理有改革的意圖，仍然面對來自舊有文化的強大阻力。

解決策略：總經理D可以採取逐步變革的策略，首先設立創新部門，讓其作為公司內部的實驗場，逐步推動創新文化的傳播。與此同時，提供專業培訓和教育，幫助員工理解市場變化和風險管理的新模式，改變過去的思維慣性。此外，可以引入外部顧問來協助推動組織轉型，打破舊有的文化束縛。

案例 5：自我分化與團隊角色分配

情境：在一家初創企業中，某個技術部門經常面對項目超載的情況，經理E習慣於自己承擔所有的壓力，認為這是他的責任。然而，這種做法使得團隊成員缺乏足夠的發展機會，並且無法主動解決問題。經理E的這種行為模式不僅讓自己處於高壓環境，也限制了團隊其他成員的成長空間。

解讀：經理E的低自我分化表現在他無法有效地分配責任，並將過多的壓力和工作集中在自己身上。這種模式對團隊造成了負面影響，導致角色分配不均衡，員工無法充分發揮潛力。

解決策略：經理E應學習自我分化技巧，逐步將責任授權給團隊成員，並培養他們的問題解決能力。企業可以引入團隊合作和授權管理的培訓，幫助經理建立健康的角色分配制度，讓每位員工都有機會成長，減少經理承擔過多壓力的情況。

透過這些具體案例，企業主管可以更好地理解如何識別和改變組織內部的多世代傳遞模式，並且運用Bowen理論中的工具來改善領導風格、推動組織文化變革，最終提升團隊的整體效能。

這篇文章深入探討了Bowen的多世代傳遞歷程如何影響企業中的領導行為和組織文化。文章指出，組織內部的情緒、行為模式和管理風格可以通過多代領導者和員工傳遞，導致企業內的問題行為和文化延續。具體案例展示了情緒和行為模式的傳遞如何影響組織的運作，並提供了具體的解決策略，包括通過領導力培訓、情緒管理和文化變革來打破這些代際限制，從而推動組織向前發展。

反思提問

在您的企業或部門中，是否存在某些長期存在的行為或文化模式，這些模式是否可能是代代傳遞的結果？如何識別這些模式？
您的領導風格中，有哪些行為或情緒反應可能不自覺地傳遞給下屬？如何改善這些行為以提升團隊效能？
您認為如何在企業中推動健康的自我分化和情緒管理，減少領導者或團隊成員將個人壓力傳遞給他人的情況？
企業文化的延續對組織的創新和變革有何影響？您認為如何平衡傳統文化與創新需求？
在您的領導下，團隊的角色分配是否合理？您是否有機會讓每位成員充分發揮潛力並避免壓力集中在某些成員身上？

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗，清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653