為團隊打造「鴛鴦」文化

G是一個內向，重視隱私，很有自己想法，策略性思維非常強的 Leader，他剛剛從 Sales Leader晉升到一個更廣的管理職位，管理的人數是以前的七、八倍，而且，員工的複雜性與多元性跟以前也很不同。 由於G被公司選拔為區域的Talent，公司請我為他展開為期一年的教練計劃。G的上司，也就是這次擔任 G 的 Mentor是 T，他是一個比較外向，人際關係非常強的 Leader，在這個公司多年來已經建立了非常穩健的人脈，對人對事非常圓滑，遇到問題時，只要動用一下人際技巧與公司裡的人脈，往往很容易就會解開了。也由於 T 的管理風格比較家庭式，員工之間的互動都形成了一種文化，也就是員工除了工作以外，有很多私下的交流，甚至，員工聚餐，家人都會一起出席，是一個非常溫馨的團隊。

隨著公司的發展，他們的 BU 越來越被重視，而且公司希望他們的 BU 裡面能夠有更多年輕的人才，加上 T 也很願意放手授權，所以，G是擁有非常多學習機會-包含帶領新的團隊、負責新的項目、產品、供應商、客戶等。比起其他被選拔出來的Talent，G 基本上是在一個很大自由度的遊樂場裡面闖蕩。 可惜，G並不快樂。從教練計劃開始沒多久，T 就一直強調，希望G多花時間跟大家建立更親密的關係，多與大家聚餐、聊聊公事以外的事情、讓大家感覺他更有「人味」，跟大家像家人一樣親厚，讓合作關係更順暢。無獨有偶，從 Stakeholders 的回饋報告看來，G 在很多方面都得到大家的肯定，只是，大家都覺得他跟 BU 裡面的人不太一樣，有一種距離感，期望他可以多跟大家「作出公事以外的交流」。 帶著好奇心去探索，我發現 G 雖然是很強的 Sales Leader，但是，他跟大家對 Sales 的既有印象不太一樣，G 並不喜歡跟人有太多公事以外的互動，他非常重視隱私與 Work-life balance，覺得想要保有自己的空間。

所以，開始 Coaching 沒多久，他就向我坦誠其實他並不認同大家給他的「多作出公事以外的交流」建議，甚至，不覺得大家的期待是現實的，認為來上班就是要工作，工作已經夠忙了，實在沒時間跟大家作出公事以外的交流。有趣的是，這樣的一個人，往往在面對多方利益衝突需要拆解的關鍵時刻，總是能夠穩當地拆解，並讓各方都得到多贏的局面。 除了「多跟同事建立更親密的關係」這一點他比較抗拒以外，其他的行動計劃他都非常有紀律而且快速地完成。我問他：「你怎麼看你在這一項的進度？」他皺皺眉：「我會嘗試在部門會議裡面多加一些炒熱氣氛的活動，例如抽獎、聚餐和生日party。但是，我依然非常重視我的隱私跟下班後的時間，教練，我不覺得我要變成 T 這樣，下班後還跟大家聚餐喝酒，這是他享受的事，但不是我喜歡的。」我笑笑：「你認為當初為什麼這一項會在這裡？」G：「因為大家在這個部門工作久了，已經習慣了某一種氛圍，覺得這樣才是對的。大家午餐要一起吃飯一起聊天、下班後一起喝喝酒、唱唱歌。」我說：「先撇除掉建立關係的方式，我們來談談看為什麼要建立關係？」G：「為了大家合作更暢順，有了信任，大家就會發揮更好。」我：「那麼，好呀，我們來談談，如果目的是這樣，那麼，除了吃飯、聊天、喝酒唱歌以外，你覺得有什麼好的方法？」G想了一想：「我其實對人很好的，我回去想一想用什麼方法。」我不置可否，以終為始，我相信條條大路通羅馬，我心底裡不認為一定要某一種特定方式才可以跟團隊建立關係，像G這麼有主見的Coachee， 給他一點空間是必須的。 

回去後，G集中火力做好 Coaching Plan 上面大部分的行動計劃，包括：定期跟員工1:1輔導、重整部門的分工、把KPI訂得更清晰、培養主要的接班人、強化績效獎懲制度，鼓勵更多的創新(innovation)與當責(accountability)，加强跟重要合作夥伴的定期溝通與回饋機制，也非常認真地透過 Coaching Plan 的 Stakeholders 回饋機制邀請大家給他回饋。唯獨是「多跟同事作非公事的交流」這一項，依然持續沒有任何進度。期中檢視到了，我去收集回饋時，發現stakeholders對他都改觀了。「G非常關心員工的需要，並且很願意放手授權。」、「當我遇到困難時，G不會責怪我，反而會願意聆聽我的難處，並協助我一起解決問題。」、「我們部門的需要G都會記在心上，並且實際地向他的下屬反映並作出改善，也有透過定期回饋問卷匿名收集我們對他的部門的服務的意見，很棒！」、「G有在積極培養他的下屬，服務明顯提升，減低了我們部門的工作量。」、「G主動建立一個系統方便跨部門的溝通，讓以前部門間的誤會減少了。」而且，奇妙的是，大家再沒有提到說期望G 跟大家建立更親密的關係、公事以外的交流等。 在最近一次跟 G 和 mentor T 的三方會談中，我提出這個觀察：「G，你有沒有發現這次的回饋中，好像沒有人再提到你要多建立關係了？你是如何做到的？」，G笑笑說：「坦白說，我並沒有改變自己去迎合他們，沒有陪他們去唱歌聊天。但是，我卻花很多時間去幫他們解決他們真正關心的問題。」我補充：「而你解決的方式不是一次性的，而是，從比較廣跟長遠的層面去思考，並幫他們從流程、系統等來解決問題。」T補充：「是的，我有跟G的下屬溝通過，他們都認為 G 很樂意去了解他們的需要、也很信任他們，鼓勵他們，所以，大家對他的信任度就變高了。我確實很感謝 G，你讓我們的部門在短時間內多方面都得到改善跟持續增長。更重要的是，你讓大家都有很大的進步與成長。」我說：「那麼，當天談到的多跟同事作出公事以外的交流...」T：「我認為已經不需要了，G已經用他的方式去跟大家建立起深厚的信任了。」G的眼神充滿喜悅，是一種被理解被欣賞的喜悅。我笑笑，這次的 Coaching 裡面，除了G，Mentor 與 Stakeholders 的學習似乎也不少。

我欣賞 T 願意開放接納的胸襟，感激他對於教練過程的信任，也佩服 G 忠於自己，願意走一條比較難走的路。 在教練的生涯中，常常會遇到類似這種被上司認為與部門「格格不入」的 Coachee， 而在企業當中，有很多合作不愉快，甚至不歡而散的關係都是因為「無法融入公司或部門文化」所造成的。在華人的文化裡，很多時候，大家都會期待下屬去適應上級所認可的某一種文化，不過，作為一個外部教練，我的經驗是，往往很不一樣的人，帶來不一樣的行事作風與新的思維，對於組織與團隊而言才是最有利、最能擦出新的火花、最有Synergy的。重點是雙方有沒有能耐熬過所謂的「陣痛期」。 香港有一個很獨特的飲料，叫做「鴛鴦」，它是把香滑的奶茶加上咖啡而成的。「鴛鴦」既不是奶茶，也不是咖啡，卻有奶茶的順滑、咖啡的香濃苦甘，非常有它自己的獨特口感，讓很多遊客一試難忘。 如果你看中了一個人才的某些特質，是否也可以創造一個空間，讓他／她融入團隊的文化，同時，也讓團隊融入他／她的文化呢？你打造的團隊，是奶茶？是咖啡？還是鴛鴦？ 

反思提問

1. G跟T的矛盾是什麼？
2. 面對如此不同的文化，G後來是如何影響他周遭的環境的？
3. 作為Leader，G的故事給你什麼啟發？你會如何為你的團隊打造「鴛鴦文化」？