揭開領導力的隱形力量：掌控無意識計劃的藝術
在企業領導的世界裡，許多決策和行動背後都有著深層次的驅動因素，這些因素往往未被充分認識或理解，尤其是領導者和組織中隱藏的無形力量，被稱為無意識計劃（Unconscious Planning）。這些隱形的計劃常在無意識中驅動決策並影響組織運作，因此，掌控這些無意識計劃成為卓越領導者不可或缺的能力。無意識計劃與BART系統（界限、權威、角色、任務）有密切聯繫，BART提供了結構性框架幫助領導者更清晰地理解和管理無意識的行為模式，使其能夠更靈活地應對變化中的挑戰。
無意識計劃的深層解讀
無意識計劃是指那些在無意識中形成的信念、假設和行為模式。這些計劃並非有意設計，而是在個人的成長經驗、文化背景和職場歷練中逐漸沉澱下來的，並在特定情境下自動啟動，無需有意識的思考。例如，一位領導者可能無意識地相信，強勢的領導風格在面對壓力時最有效，因為過去的經驗告訴他這樣做可以成功。
這些無意識計劃並非總是有害的，它們有時能夠迅速引導我們做出反應，避免陷入過度分析。但當它們與當前情境不相符時，這些無意識的行為模式可能導致錯誤的決策，阻礙組織的創新與進步。
「無意識計劃」與BART系統的關聯
界限（Boundary）與無意識行為模式： 「無意識行為模式的自動啟動」，反映了組織中界限模糊或過於僵化的現象。當領導者在壓力下自動啟動過去的行為模式時，這通常源於界限不清或對於新的情境缺乏敏感度。BART系統中的界限強調明確的規範和適應性，可以幫助領導者在壓力情境中有意識地調整反應，而不是依賴過去的無意識模式。
權威（Authority）與潛意識信念的影響： 潛意識信念影響領導者的決策，尤其在壓力下可能傾向於使用強勢領導風格。這與BART系統中的權威層面相呼應。BART中的權威旨在清晰界定決策權的來源與範疇，但無意識計劃的影響會導致領導者在權威使用上出現偏差，例如壓制異議。透過提升權威的自覺性和權力使用的適應性，領導者可以避免被無意識信念所操控。
角色（Role）與集體無意識的影響： 「集體無意識」可理解為團隊中的固定角色與行為模式。例如，若團隊總是避免衝突，這樣的集體角色定位可能阻礙創新。BART系統中的角色重視成員在組織中的功能與期待，無意識計劃的角色反映出團隊習慣的固定模式，而BART的角色設定則鼓勵根據當前任務和需求靈活調整。
任務（Task）與情境敏感性： 在BART系統中，任務涉及組織的行動導向和目標設定。領導者應根據情境靈活調整策略，這與BART中的任務有相通之處。當領導者過於依賴固定模式時，無意識的行為模式可能使任務執行變得無效。BART的任務設計提醒組織在制定行動策略時保持開放性和情境敏感性，以適應當前需求。
「無意識計劃」可以理解為BART系統中每一層面的無意識影響因素。掌控這些無意識因素不僅能提升領導的決策品質，也能促進組織的創新和靈活性。
無意識計劃對領導力的影響
潛意識信念的影響： 領導者的潛意識信念可能會影響其對問題的看法和決策方式。例如，某些領導者可能無意識地認為團隊中的反對意見是不利的，這種信念會導致他們壓制異議，從而錯失寶貴的建議與洞見。
無意識行為模式的自動啟動： 在面對挑戰或壓力時，無意識的行為模式往往會自動啟動。例如，一位習慣於危機中迅速做出決策的領導者，可能在面對需要深思熟慮的情境時，仍然傾向於快速決策，這可能導致不成熟的決定。
集體無意識的影響： 無意識計劃不僅存在於個人層面，還可能在團隊或組織中表現為集體無意識的行為模式。例如，一個團隊可能習慣於在決策過程中避免公開衝突，即使這樣的行為可能導致錯誤的集體決策，如阿比林悖論（Abilene Paradox）所描述的情況。
掌控無意識計劃的藝術
提升自我覺察： 領導者應該不斷反思自己的行為和決策過程，識別那些可能被無意識計劃所驅動的決定。這可以通過靜思、自我反省，或接受他人反饋來實現。領導者可以問自己：我為什麼會這樣決定？這是否基於過去的經驗，而不是當前的現實？
促進開放的組織文化： 鼓勵組織內部的開放溝通和多元化觀點，能夠幫助打破集體無意識的行為模式。通過創建一個支持異議、歡迎創新的環境，領導者可以減少群體思維的風險，促進更加創造性和務實的決策。
情境敏感性與適應性： 領導者應該培養對不同情境的敏感性，學會根據情境靈活調整自己的領導風格和策略。這意味著要具備從不同角度審視問題的能力，而不是依賴於固定的模式或過去的成功經驗。
定期檢討與反思決策過程： 通過定期回顧和反思過去的決策，領導者可以更清楚地看到哪些決策是受到無意識計劃影響的。這種檢討應該包括對決策過程中潛在假設的質疑，並探討是否有其他更合適的決策方式。
結語：由無意識到覺察的領導力精進
無意識計劃是潛藏在每個領導者心中的隱形驅動力，影響著決策的品質和組織的動力。本文揭示了無意識計劃如何通過無意識信念、行為模式和集體無意識，無形中影響組織中的界限、權威、角色和任務，從而制約組織的靈活性和創新力。透過BART系統（界限、權威、角色、任務），領導者得以深入檢視這些無意識層面的影響，並有意識地管理和調整自己的行為模式，使之更貼近組織需求。
一方面，清晰的界限使領導者能在壓力中不被固有模式束縛，保持適應性；另一方面，權威層面提醒領導者在權力使用上避免受潛意識信念驅使，並鼓勵多元化意見。對於角色的靈活設定能幫助團隊打破集體無意識的限制，提升創意解決問題的能力，而任務的清晰劃分則支持組織成員根據情境需求靈活應變。
掌控無意識計劃並將其納入BART系統，是領導者邁向卓越的關鍵。這樣的自我覺察與深層反思不僅能提升個人領導力，還能幫助組織有效突破既有框架，在面對未來挑戰時，展現出更強的應變力和創新力。從無意識到有意識，從隱形到可見，這正是領導力精進的過程；通過這樣的努力，領導者將帶領組織不斷成長，邁向長遠發展與卓越的成功。
反思提問
界限（Boundary）：
- 在面對新的挑戰或壓力時，我是否無意識地將過去的行為模式套用到新的情境？這樣的行為是否源於界限不清，讓我在不同情境下無法靈活調整反應？
- 在組織中設置界限時，我是否無意識地依賴已有的規範，而忽視了當前情境的變化需求？這樣的界限設置是否影響了團隊的創新空間或適應能力？
權威（Authority）：
- 我是否無意識地依賴強勢的領導方式來維持權威？這種依賴是否基於過去的成功經驗而非當下需求，從而影響我在授權和聆聽不同意見時的開放度？
- 當授權他人時，我是否下意識地保留了決策的控制權，因為無意識地擔心失去權威？這樣的態度是否會讓團隊成員感到受限，從而降低他們的自主性和責任感？
角色（Role）：
- 在團隊中，我是否無意識地設定了一些固定的角色定位，避免成員間的衝突？這樣的角色分配是否會限制成員的創新思維，讓團隊難以根據需求靈活調整角色？
- 在分配角色和職責時，我是否無意識地賦予某些成員固定的任務，依賴他們在過去的成功表現，而非考量當前任務的需求？這樣的角色定位是否會讓其他成員無法發揮潛能，限制團隊的多樣性和適應性？
任務（Task）：
- 在設定組織目標和分配任務時，我是否下意識地選擇過去熟悉的策略，而非根據當前情境靈活調整？我是否意識到無意識的偏好可能讓我忽略了更具適應性的策略？
- 當制定行動策略時，我是否無意識地採用自己習慣的方式，忽略了其他潛在的選擇或創新方案？我是否清楚意識到這種無意識的偏好可能讓我錯失最佳的解決方法？
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653