在混亂中站穩：領導者如何成為團體的容器與方向

面對一個剛起步卻一片混亂的團體，你是否也曾感到無力？

本文從團體動力課堂中的實際團體經驗出發，結合BART與Bion的深度心理學觀點，拆解團體為何陷入混亂、成員如何退縮、情緒如何主導一切，並一步步引導領導者學會：穩住自己、承接他人、共構結構、引導任務。
如果你正在帶領一個團隊，不論大小，這篇文章會讓你重新認識「領導力」的本質。 

一、混亂中，誰來領導？

「我在團體過程中，感受到焦慮、緊張、不安與恐懼……因為不知道誰是領導者，也不知道團體的目標是什麼。角色模糊，讓我無法定位自己。」

這不是什麼高風險任務現場，也不是高階主管策略會議，而是一間大學的教室裡，一群學生第一次參與一個主題是: 在不確定性和變動下的權威行使與領導 但「無明確領導、無結構指令」的大團體動力體驗，主要任務是"探索此時此刻發生在團體內，個人、他人與團體的關係及關聯性 "。沒有講師站在講台上說話，沒有人被指派任務，大家只是被「邀請」一起談談這個團體想做什麼。

然後呢？

焦慮蔓延、沉默蔓延、私語出現、質疑升高、情緒沸騰。有人試圖主導，卻被質疑；有人期待領導者出現，但又拒絕被引導；多數人則選擇退縮或旁觀，內心充滿不安卻不知所措。
這不只是學生的反應，而是一種「集體性的不確定性焦慮」正在蔓延。

而類似的現象，幾乎每天都在職場中上演：

• 公司轉型初期，部門目標未明，主管與員工都摸不清方向；

• 新專案團隊剛組成，彼此不熟，沒人敢出頭；

• 一位空降主管上任，成員態度冷漠，靜觀其變；

• 跨部門合作啟動，文化語言不同，連彼此的任務定義都南轅北轍。

這些情境看似千差萬別，卻有一個共通點——領導尚未成形，結構尚未建立，團體便已陷入無聲團體動力的角力場。

多數人會將這種狀況解讀為：「這是一個不成熟的團隊」、「大家太被動」、「需要更強硬的領導者」。但從團體動力的角度來看，這些不是問題的結果，而是混亂初期最自然的現象。

這正是領導力最有價值的時刻。不是下命令、不是迅速解決問題，而是：如何承接混亂，建立安全，讓團體願意前進。

接下來，我們將從團體動力的四大基本結構——BART（Boundary、Authority、Role、Task）出發，理解混亂背後的心理機制。你將學會如何不急於填補空白，而是用更深層的覺察與回應，引導團隊走出焦慮，進入共創。

當團體陷入混亂，你，準備好了嗎？

二、混亂從何而來？來自 BART 的結構真空

「我無法確定自己在團體中的角色，也無法辨識誰是真的領導者；我們彼此之間似乎都不清楚這個團體的目標。」

當一個團體剛成立，不論是新專案團隊、跨部門合作小組，還是一場大型會議，只要一開始缺乏清楚的架構與引導，混亂就不是意外，而是必然。

你可能會看到：有人坐著等、有人試圖發言卻被忽視、有人突然很想主導、也有人乾脆沉默不語。這些行為表面上看似個性問題、能力問題，實際上背後藏著更關鍵的結構問題。

🔸 大家亂成一團，其實只是沒人定出遊戲規則

想像一下：你被帶到一間房間，裡面坐著二十個人，沒人介紹彼此、沒說為什麼聚在一起，也沒有主持人開場。你會怎麼做？

大多數人會選擇觀望、裝忙，甚至低頭滑手機。不是因為不配合，而是因為——沒人告訴你遊戲規則是什麼。

這就是 BART 框架的價值所在。它幫助我們理解，團體要能有效運作，至少需要四個「基本規則」被說清楚：

• Boundary（界限）：誰屬於這個團體？什麼時候開始與結束？哪些行為可接受？

• Authority（權威）：誰是帶領者？誰負責做決定？誰能改變流程？

• Role（角色）：我在這裡的角色是什麼？要扮演什麼功能？被期待做什麼？

• Task（任務）：我們聚在一起的目的？要完成什麼目標？

這四個構面就像一場比賽的場地、裁判、位置與得分條件——沒有它們，就很難開場，更別說協作。

🔹 當 BART 缺席，混亂就登場

在本次的第一堂團體動力課程的大團體經驗中，這四個結構幾乎都「缺席」了，導致整個團體進入一種無所適從的狀態：

1. 界限模糊（Boundary）

沒有人一開始說清楚這個團體的規則與邊界，讓人不確定「什麼話能講」、「什麼行為會不被接受」。
結果呢？成員開始形成小圈圈、竊竊私語，團體的安全感與信任感也跟著崩解。

2. 權威游移（Authority）

大團體顧問雖在場，但選擇不明確介入；同學中也有人試圖出聲帶領，卻被其他人質疑、挑戰。
「誰可以決定事情？」這件事一直懸著沒人解決，讓團體像沒有方向盤的車一樣空轉。

3. 角色不清（Role）

很多人根本不知道自己在團體中是什麼角色——是參與者？觀察者？領導者？
有人焦慮過度發言、有人選擇沉默退場，導致整個互動斷裂。

4. 任務未定（Task）

沒人說清楚：「我們為什麼聚在一起？」
沒有共同目標，就無從分工協作，最終只剩一場情緒與互動的混戰。

🔶 結構不清，不代表人不行，而是方向還沒出現

很多領導者在這種情況下，可能會急著下結論：「這群人好難帶」、「怎麼都不主動？」
但事實是——這不是人的問題，而是整個空間還沒被『定義』清楚。

團體就像一艘船，如果沒有人說清楚方向、分配角色、劃出規則，大家只能各自揣測、彼此猜疑，甚至情緒失控。這不是反常，而是一種正常但未被介入的現象。

領導者的任務不是急著把人推上舞台，而是先幫團體釐清幾件基本的事：

• 我們是誰？

• 我們在這裡要做什麼？

• 誰是領導？誰可以決定？

• 彼此要遵守什麼樣的遊戲規則？

這些問題，就是 BART 想幫我們釐清的「地基」。

🧭 領導者的價值，不在於答案，而在於搭建空間

你不需要一進場就有完美的答案，但你可以先搭起一個結構——讓人知道可以說話、有界線、有任務、有參與的空間。

當這個空間出現了，混亂就會慢慢平息。因為人不是害怕任務，而是害怕不知道怎麼開始。

在下一節，我們將進一步走入更深的團體層次：當這些結構還沒被建立時，團體會本能地啟動哪些潛意識反應？而這些反應，又是如何在不知不覺中主導了整個團體的走向？

讓我們進入「基本假設團體」的深水區。

三、非理性的團體現象：當情緒掌握一切

「我們彼此之間似乎都不夠清楚這個團體的目標，或是理解了目標卻不知道該施行哪些步驟才能向目標邁進……這些潛在的問題，都導致了這個大團體多次幾近分裂的狀態。」

當一個團體缺乏清楚的結構與方向時，成員常會表現出一些表面看起來「沒效率」、「不成熟」或「情緒化」的行為：有人突然變得強勢想要主導，有人開始開玩笑或講風涼話，有人乾脆一句話都不說。這些反應看起來雜亂無章，其實背後有一套心理邏輯。

英國心理學家 Wilfred Bion 在研究團體時，觀察到一種非常普遍的現象：當團體進入混亂、焦慮高漲、任務不明時，成員會退回到某些潛意識的「生存模式」，而這些模式讓團體看起來「忙碌卻沒進展」、「熱鬧卻無效」。

這些潛意識的生存模式，他稱之為：基本假設團體（Basic Assumption Group）。

🔶 三種常見的基本假設團體模式

1. 依賴模式（Dependency）

成員將希望寄託在某個看似有能力的人身上，期望他／她能夠「帶領我們走出混亂」。

在某位大團體成員的觀察中，她寫道自己會將一些敢發言的同學「投射成我想像中的領導者」，期待他們能夠提出方向。但當這些人無法真正扛起團體的發展，她又感到更失望、更無助。

這正是依賴模式的典型心理歷程——我自己不知道怎麼做，希望有人來救我。

2. 戰鬥／逃跑模式（Fight / Flight）

在這種模式中，有人選擇用對抗、批判、挑釁的方式來「表現自己有控制感」，有人則選擇逃避、冷漠、分心來避免面對不確定性。

有另一位成員提到，有同學在團體中提出尖銳質疑，甚至指名發言，造成他人壓力；也有人成為「不斷提問但內容模糊」的角色，讓原本的討論方向被拉走，陷入空轉。這些行為，都是逃避焦慮的方式。

3. 配對模式（Pairing）

成員開始幻想只要某兩個人結盟，或某些人「合作順利」，就能誕生出一個完美的領導或解方。

這種幻想常在組織內以另一種方式出現，比如：「只要業務跟研發這次能好好合作，專案一定成功。」或「那個新主管如果能拉住資深員工，我們團隊就會轉好。」但這些期待往往沒有基礎，也缺乏真實行動，反而讓大家持續停留在觀望與等待中。

🔸 這些行為，不是人不理性，而是情緒太強烈

我們必須強調，當團體進入基本假設團體的狀態時，成員的行為並非故意搗亂，而是被潛意識情緒牽著走。

這些模式常出現在以下情境中：

• 因為太焦慮，所以過度依賴

• 因為太不確定，所以開始對抗

• 因為太無力，所以期待奇蹟式的合作發生

學員在團體經驗報告中寫得很直接：「這些三種假設團體狀態不斷交替出現，甚至有時並存。」她看見的不只是團體的表象行為，更是內在情緒力量如何支配整個團體的進程。

🔶 領導者的關鍵任務：看見這些非理性，而不被捲入

如果你是領導者，最重要的能力之一，不是「一開始就講出任務要怎麼執行」，而是辨識團體是否正在被某種潛意識模式牽著走。

這時，你可以這樣做：

• 說出你觀察到的現象，例如：「我注意到大家有點在等誰出來決定，我們是不是在期待有某個人來主導？」

• 幫助團體回到此時此刻：「我們可以一起想想，這個團體現在最需要的，是什麼？」

• 提供安全感，而不是強勢控制：「現在這個階段，可能我們需要先釐清每個人的感受與觀察，不急著定方向。」

這些語言，不只是技巧，而是你在情緒風暴中能不能成為團體的「穩定點」。

當團體陷入非理性行為時，不要急著貼標籤說「這團隊沒救了」、「他們太幼稚」、「這會議沒有人帶動」。你需要的是先看見，那是一種情緒性的自我保護。

而你要做的，不是馬上修正每個人，而是承接這個情緒現場，帶大家回到共同經驗與任務焦點上。

在下一節，我們將討論：領導者該如何建立「容器」來承接這樣的混亂與情緒，讓團體願意留下、開口、轉向合作？

四、領導者在混亂中的角色：不是掌控，而是建立容器

「整體而言，我並不認為此次的團體體驗是一個會帶給我愉悅而舒服感受的經驗……但我也深刻感受到情緒的力量如何影響團體的走向，使其變成非理性狀態，進而影響工作效率與成員凝聚力。」

當團體陷入混亂時，我們的第一直覺常常是「介入」——想要立刻理清方向、分派角色、規劃步驟，讓大家「正常起來」。但越是這樣急著掌控，團隊的焦慮感往往只會加劇，成員反而更防衛、更退縮、更沉默。

真正的領導力，在這種情境下，不是掌控節奏，而是能夠成為團隊的「容器」——一個可以承接情緒、穩住氛圍、讓人安心存在的心理空間。

🔶 什麼是「容器」？

心理學家 Wilfred Bion 將「容器（Container）」與「被容納者（Contained）」視為情緒工作的核心結構。

• 「容器」指的是一種能夠接住混亂、焦慮、困惑與不確定的心理存在。

• 「被容納者」則是那些還無法被理解、加工的原始經驗——如憤怒、羞愧、無力感、模糊想法等。

這些原始經驗就像未經處理的原料：如果沒有一個足夠穩定的容器，它們就會以破壞性的方式傾洩出來，形成團體中的衝突、分裂、逃避或沉默。

所以，容器的任務不是壓制情緒，而是「消化」這些還無法被說清楚的經驗。

🔸 領導者作為容器：不是解決者，而是「能與未知共處的人」

Bion提醒我們，領導者最大的價值，不在於馬上說出解方，而是能忍受團體的混亂、不確定與情緒壓力，不逃避、不反擊，留在現場，穩住自己。

因為情緒在團體裡是會傳染的。如果領導者也焦慮、急躁、情緒化，那麼團體就更難穩定下來。

學員在團體經驗中提到，當她觀察到某些人「說話很多卻無法聚焦」，或「沉默觀望卻無人帶領」，她的焦慮與挫折就會被放大。這正是團體中沒有容器時，焦慮如何在人與人之間來回擴散的真實寫照。

🔸 領導者如何實際成為團體的容器？

1. 說出正在發生的事情，而不是假裝沒事

目的：幫助團體命名現場情緒與狀態，讓不確定被看見，減少焦慮

✅ 範例語句（適用於不同情境）：

• 「我注意到我們的對話似乎一直繞在幾個點打轉，可能大家還沒準備好碰觸核心議題，這沒有關係，我們可以慢慢來。」
• 「好像現在空氣有點凝重，不確定是不是有人有不同看法還沒說出口？我們可以先花點時間談談彼此的感受。」
• 「我們剛才的討論突然停下來了，我猜可能是大家開始對目標或方向產生疑問，這是值得我們一起釐清的。」
• 「我感覺現在我們有點像在等待別人來定義我們該怎麼做。也許我們可以問問彼此的期待是什麼？」
• 「這個團體剛成立，彼此還不熟，會有點觀望是自然的，我們不急著進入合作，先建立一些理解也很重要。」

 2.提供初步的結構，幫助大家穩住焦點

目的：用簡單清晰的參與方式，減少混亂與猶豫，協助成員進入角色與節奏

✅ 範例語句：

• 「我們現在每人先用 90 秒說一下：目前我對這個團體最主要的觀察或感覺是什麼？不評論，只分享。」
• 「先請大家各自寫下你對目前問題的三個關鍵字，然後我們一人分享一組，整理出我們共有的焦點。」
• 「我先幫大家畫出目前出現的幾個觀點，我們一起看圖來對話，這樣也許會更清楚。」
• 「我們這 20 分鐘分兩輪，每輪分組討論一個問題，接著輪流分享各組觀點。」
• 「這階段，我們不急著做決定，只聚焦在『我們有什麼沒被說出來的聲音』，先讓各種觀點被看見。」

3. 從情緒慢慢引導回任務，而不是忽略情緒

目的：承認並接住情緒的同時，逐步讓團體回到任務與目標焦點

✅ 範例語句：

1. 「剛才那段話引起一些強烈的反應，這表示這個議題對我們是重要的。我們可以回來看看它跟我們目前的任務有什麼關聯？」

2. 「我聽見不少人提到『失望』和『挫折』，這些感受或許代表目前的方式不被理解，我們可以討論如何重新聚焦與思考需要做些甚麼改變。」

3. 「在剛剛的討論中，我聽到有些人對角色不清感到困擾。我們可以花點時間來明確一下各自的角色與責任。」

4. 「大家剛剛針對這個目標出現了蠻多質疑，這些質疑是寶貴的，我們可以先整理看看它們背後隱含了哪些未解決的任務內容。」

5. 「我們先暫停一下回顧：這些情緒背後，是不是隱含著我們對成功的不同期待？我們能否把這些期待具體化，變成團隊的行動目標？」

🔸 領導者本身，也需要一個容器

Bion提醒我們：容器也需要被容納。

當一個人長期在承接他人的情緒時，自己也會累、會焦慮、會被投射過多需求。領導者如果沒有被支持，或沒有適當的出口來消化自己所承接的壓力，往往會出現以下三種常見現象：

🔹 情緒爆炸（過度反應）

當內在壓力累積到臨界點，領導者可能突然在會議中情緒失控、大聲責備、語氣尖銳，甚至將個人挫折投射到他人身上。
這種狀態下，團隊不但無法穩定，還會被二次情緒感染，讓原本的混亂更加擴大。

🔹 情緒凍結（抽離與壓抑）

另一種常見反應是：為了不失控，領導者選擇關閉感受，不讓自己有情緒反應。外表看起來冷靜、理性、效率導向，但其實已與團隊的情緒脈動脫節。
久而久之，團隊會覺得「這個領導者不在場」，或「他不懂我們」，造成心理距離與信任流失。

🔹 功能失調（過度掌控或放棄領導）

有些領導者因無法承受團隊的不確定與混亂，會選擇極端做法：

• 一種是「全面掌控」——自己決定一切，不讓他人參與，強化命令式領導；

• 另一種則是「完全放手」——讓團隊自生自滅，自我抽離，逃避承擔責任。

這些反應表面上看似風格問題，但其實背後都來自於容器功能失效：他們自己沒有被承接、沒有出口、沒有餘裕。

身為領導者，最難的是我們總覺得要「撐住大家」，卻忘了自己也需要一個空間——來放下、釐清、再出發。這就是「容器需要容器」的意義。

🔸 容器，是創造力與合作的起點

Bion在文章中說得最深刻的一句話是：

「沒有容器，原始經驗只能用破壞性的方式出現；
有了容器，這些經驗才能成為思考的素材、創造的土壤。」

在組織裡，一個團體若沒有情緒被容納的空間，大家只會彼此防衛、觀望、競爭。只有當人感到安全，才會冒險去說出真實的想法、提出創新的點子、承擔困難的任務。

小結：穩住團體的，不是答案，而是「你」

真正的領導力，從來不是誰的聲音最大、誰的規劃最完整，而是誰能承住當下的混亂，讓團體有勇氣留在現場，願意一起想、一同行動。

你不用一開始就知道該怎麼做，但你需要願意跟大家一起面對「還不知道」的那段時間。

因為，有時候，容器的出現，就是團體轉變的起點。

五、穩定之後，如何讓團隊開始動起來？

「我們彼此之間似乎都不夠清楚這個團體的目標，或是理解了目標卻不知道該施行哪些步驟才能向目標邁進……這些潛在的問題，都導致了這個大團體多次幾近分裂的狀態。」

經過前一階段的混亂與焦慮後，團體終於慢慢安定下來了。你已經接住了情緒、建立了安全、幫助大家開始表達與傾聽——容器的功能開始發揮效果了。

這時候，領導者的角色也跟著轉變。你不再只是穩住現場的人，而是要開始協助團隊從情緒的空間，走向行動的空間。

這時候，光有容器還不夠，還需要慢慢搭建出一個可參與、可共創的結構場域，讓大家知道：

• 我們現在要做什麼？

• 各自可以怎麼參與？

• 下一步會發生什麼？

這不是「發號施令」，而是一種協助團體找回功能與節奏的引導工作。

你要做的，不是發號施令，也不是放手不管，而是像搭舞台一樣——搭出一個讓人願意上台、願意動起來的結構與節奏。

接下來，我們會從三個關鍵步驟出發，幫助你逐步帶領團體從穩定轉向行動。這三步不只適用於團體動力訓練，也適用於組織中的跨部門專案、小組共識會議、創新引導工作坊等真實場域。

🔸 引導團體聚焦任務的三個關鍵步驟

1. 從感受出發，協助團體釐清焦點

別急著進入「做什麼」，而是先問：「我們最關注的是什麼？」

你可以這樣提問：

• 「聽完這輪討論，我們是否可以整理出目前大家最想深入的主題？」

• 「我們可以先聚焦在這個議題上試著展開討論看看，你們覺得呢？」

這樣的語言不是下指令，而是邀請共構焦點，讓任務是「被建構出來的」，而非「被交辦下來的」。

2. 建立明確的參與方式與節奏結構

一旦團體聚焦出任務，就要開始建立可以落實參與的方式。例如：

這些安排就是初階的「工作結構」，也是BART系統中的Role（角色）與Boundary（界限）的具體落地：誰負責什麼？什麼時候說？空間如何劃分？這些都讓團體產生可預測性，進而提升參與度與信任感。

3. 協助團體自行接手任務的推進與調整

當結構初步建立後，領導者要做的，不是一直主導，而是慢慢將主動權轉還給團體。

你可以這樣開場：

這時候，你的角色逐漸從「設計者」轉為「觀察者／支援者」，幫助團體開始自行運作，進入自主、負責、合作的狀態。

🔸 補充提醒：結構不是控制，而是協助思考

許多領導者聽到「給結構」就擔心會變成壓制，但事實上，沒有結構，團體就無法思考，也無法行動。

Bion曾指出，思考的出現需要一個「可容納思維的空間」；這個空間除了心理安全，還需要外在節奏與框架的支持。

結構不是為了管控行為，而是為了讓思考有容身之地

學員在她的大團體經驗報告中寫到：「即使我們知道了目標，也不知道該施行哪些步驟才能向目標邁進。」這就是結構缺席的典型狀況：知道要去哪裡，但不知道該怎麼走。
而領導者的角色，就是協助團體畫出「地圖的第一步」，讓大家能夠動起來、一起走。

結構不能太早給也不能永遠不給

許多領導者在面對混亂時，會有兩種極端反應：

• 一種是太早給結構：一開始就想要立刻導入流程、KPI、角色分派，忽略了團體還處於混亂與焦慮期，導致成員表面配合、內心抗拒；

• 另一種是過度容許開放：害怕壓抑創造力或壓力太大，於是遲遲不引導方向，結果讓團體陷入漫無目的的漂浮狀態，耗盡動能。

真正有效的引導，是在團體情緒逐漸穩定後，逐步建立任務結構與參與方式，讓成員有機會將內在能量轉化為具體貢獻。

🔸小結：從混亂到任務，需要穩定，也需要方向

當你陪著一個團體經歷了混亂與焦慮、提供了容器讓大家安心下來，下一步不是退場，而是幫助他們開始行動、開始創造。

這個行動，不是靠你一個人去推動，而是靠你創造出讓人願意參與的結構舞台。當這個舞台穩定了，團體就會開始跳舞、開始創造屬於自己的節奏與成果。

真正的領導，是在適當的時刻，放手讓團體自己成為主角，而你退居幕後，守護著結構與安全。

六、結語：在混亂中，選擇留下的人，就是領導者

當一個團體陷入混亂時，幾乎所有人都會有一樣的衝動：逃避、不說話、觀望、把焦點轉移到別人身上，甚至幻想有人來拯救局面。
這是人類在面對不確定時的本能——用最小的暴露，換取最大的安全。

但也總會有這麼一個人，不逃、不批評、不假裝沒事，而是選擇留下來，用自己的穩定接住混亂、承接焦慮、並緩緩說出：「也許我們可以先從這裡開始。」

這個人，就是領導者。

領導力，不是頭銜，不是聲量，而是「誰能撐得住沒有人撐的時候」

這一路從焦慮、混亂，到承接與轉化，我們看見了：

• 沒有界限與任務時，團體會陷入非理性的基本假設團體的狀態；

• 領導者若能成為容器，就能穩定團體、建立安全；

• 當情緒被接住，任務結構就能被共構與執行；

• 而最終，團體才能從防衛的「我們不要」走向合作的「我們要什麼」。

這不是一套操作公式，而是一種深度的「在場」與「陪伴」的能力。

領導者，請記得你不是孤單的容器

如同 Bion 提醒我們的：「容器也需要被容納。」

在團體中承接他人焦慮與混亂的你，也需要屬於自己的容器——同儕、教練、反思時間、被理解的空間，這些都是支持你長出穩定、深度與彈性的土壤。

因為一個真正有影響力的領導者，不是永遠強大，而是知道何時接住別人，也知道自己何時需要被接住。

留下，說話，引導，陪伴——這就是領導者能做的最重要的事

你不需要一開始就有答案，也不需要總是清楚下一步怎麼走。
你需要的，是願意站在團體的混亂之中，和大家一起承認我們正在經歷的事情，然後，用語言與行動，慢慢搭起理解與連結的橋。

因為真正能改變團體的，不是多厲害的計畫，而是：

「有一個人願意留下來，面對這一段混亂、不確定、甚至令人不舒服的歷程——並且相信，我們可以一起走出去。」

這個人，可以是你。

參考資料:

1. 團體動力課程學員的團體經驗報告
2. Bion(1985)Container And Contained

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653