為什麼團隊進不了狀況？不是執行力問題，而是結構還沒成形

一、你是否曾遇過這樣的團隊？

你或許經歷過這樣的情境——

會議開了好幾次，所有人看似點頭同意，卻沒有實質進展。目標清楚、時程列出、分工初步劃分，但團隊仍停滯不前。執行遲緩、責任模糊，甚至沒有人主動推動下一步。這時候，你可能會開始自問：

• 「是不是這群人不夠積極？」

• 「是我交代得不夠清楚嗎？」

• 「為什麼沒有人自發行動？」

這樣的情況並不少見，尤其在組織剛組成專案小組或跨部門團隊時更為常見。表面上看似是「執行力不足」，但實際上，問題的本質往往並非「人沒有行動」，而是「這個團隊尚未準備好啟動」。

更具體地說，成員內心可能正面對以下困惑：

• 我應該負責哪一部分？能做到什麼程度？

• 哪些決策我可以做？哪些需要主管定奪？

• 我該主動出手，還是等分配任務？

• 這個任務真的重要嗎？會有誰負責到底？

這些問題無關能力或態度，而與「運作結構是否清晰」密切相關。當基本架構尚未建立，團隊自然缺乏行動的支點與方向感。

此時，若領導者選擇進一步施壓、設定更多KPI、要求即刻成果，往往只會加劇團隊的不安與無力感，甚至讓人陷入「越催越推不動」的惡性循環。

因此，我們需要換一個視角來理解這種「集體卡關」的現象：

問題不在於成員沒有行動，而是團隊缺乏啟動行動的結構

接下來，我們將介紹一套來自團體動力學的工具"BART 系統"，協助你快速辨識團隊尚未成形的結構性盲點，並提出具體因應策略。

二、問題不是「沒人在做」，而是「沒人知道怎麼開始」

當一個團隊遲遲無法啟動行動，領導者最常見的應對方式，往往是加開會議、重新發布指令、要求更密集的進度回報。但這些做法常常徒勞無功 >>即使資訊再清楚、流程再調整，團隊仍卡在原地。

原因很可能不在於「大家沒動起來」，而是：

團隊正處於一種「結構性模糊」的狀態中

這種模糊並不是表面看得見的流程問題，而是存在於成員內心的猶疑與不確定感。他們可能正在思考：

• 「我能提出不同意見嗎？還是這件事已經拍板了？」

• 「這項工作到底是誰負責？如果我不說，會有人說嗎？」

• 「我可以主動協助，還是會被認為越權？」

• 「我們真的達成共識了嗎？還是只是為了不尷尬而附和？」

這些微妙但真實的心理動態，構成了團隊行動難以展開的真正根源。此時的成員，不是不願意貢獻，而是缺乏一個可以安全啟動的架構。若這種狀況未被辨識，領導者便可能誤判問題重點，一味強調「行動力」與「當責精神」，反而讓團隊進一步陷入壓力與停滯。

要跳脫這種惡性循環，我們需要一個更系統性的觀點，來理解「為何一群能力不錯的人，卻湊在一起什麼也推不動」。這時，來自團體動力學的 BART 系統架構，提供了一個深具洞察力的分析工具。

BART 系統指出，團隊之所以無法運作，往往不是因為行動力不足，而是因為——

「基本運作結構尚未成形」

這些看似細瑣、無形的感受，正是團隊無法啟動的真正根源。而要理解這種現象，我們需要一個更系統性的視角──這時候BART 系統是一個非常有力的工具。

🔶 什麼是 BART？它揭示團隊尚未形成的運作結構

當一個團隊遲遲「進不了狀況」，多數人直覺會從執行力、個人動機或流程管理下手。但從團體動力學的角度來看，真正導致團隊停滯的關鍵，往往是集體運作的「基本結構」尚未成形。

BART 系統，正是一套用來辨識這些結構性缺口的有力工具。這四個構面構成了一個團隊能否「站穩並向前」的基礎結構：

這四項構面就像團隊運作的地基，決定了合作的邏輯與穩定度。如果這些元素足夠清晰，成員便能理解自己的位置、邊界與責任，進而投入協作、彼此配合。

但如果結構尚未明確，就會出現許多看似無關卻彼此連動的現象——沉默、誤會、搶話、閃避、推諉、過度發言、缺乏決策、責任落空……看似人的問題，實際上都可能是「結構還沒搭好」的結果。

因此，BART 並不是一套要成員「多努力一點」的檢核清單，而是一個讓領導者與團隊都能辨識出「我們到底卡在哪裡」的地圖工具。

接下來的章節，我們將依序拆解 BART 的四個構面，說明當每一個構面模糊不清時，現場會出現哪些典型症狀，並提出領導者可採取的具體修復與引導策略。

點選下載: BART系統自我診斷檢查表

三、BART 各構面模糊時的典型現象與領導作為

你不需要是心理學家，也不需要參加過團體動力訓練，才能辨識 BART 的影響。只要你是一位有現場觀察力的領導者，你一定曾看過以下這些情況：

• 會議中，沒有人願意主動提案

• 部門間責任不清，出問題時互相推諉

• 有人成員一開始很積極，後來突然沉默

• 會後，每個人對重點的理解各不相同

• 專案啟動迅速，但不到三週便「自動熄火」

這些現象表面上可能被歸因為人際互動、態度問題、缺乏制度，但從 BART 架構來看，它們其實是「結構性缺口」的反射。

當一個構面模糊，團隊的行為就會出現特定的失衡模式。以下我們將依序說明四個構面的現場症狀、背後成因與領導者可以介入的具體策略。

🔶 B — Boundary（界限）：團隊運作的隱形場地線

在組織與團體中，「界限」看似抽象，實際上卻是團隊合作是否順暢的關鍵因素之一。界限指的是：

「誰屬於這個團體？誰不屬於？我們什麼時候開始、什麼時候結束？什麼可以討論？什麼不該出現在這裡？」

就像一場比賽，如果沒有場地界線，球員會不知道何時犯規；如果沒有開場哨聲與結束時間，大家會亂打一通。界限不清，團隊的焦點與安全感也會失焦。

🧩 界限出問題時，現場會出現什麼狀況？

• 會議不知道該邀請誰參與，結果「該做決定的人沒來，不該發言的人佔滿討論」

• 成員不知道哪些議題能公開講、哪些應私下處理，導致言論攻擊或私下抱怨

• 工作時間與私人時間界線模糊，訊息隨時進入，成員產生情緒疲乏

• 跨部門協作時不清楚「誰是自己的內部團隊，誰是外部資源」，協作不順、責任模糊

• 團隊中開始出現小圈圈、非正式溝通壟斷資訊

💼 【企業案例】

案例名稱：會議越開越多，決策卻越來越慢？

一間科技公司進行新產品開發，原本設定由產品經理主導，但因為「想讓大家都參與意見」，會議邀請名單越來越長，從PM、設計師到行銷、客服、業務全到場。結果出現：

• 討論永遠超時，因為大家關注點不同，每次都發散

• 決策難產，因為沒有人能代表整體定案

• 某些人發言越來越少，因為覺得「輪不到我講」、「不想被挑戰」

真正的問題是什麼？
這不是會議效率差，而是「界限沒被設定好」——產品設計的會議，變成了開放論壇；關鍵決策的空間，被「平等發言」模糊掉功能定位。

🛠️ 領導者可以怎麼做？

以下是針對「界限模糊」時，領導者的具體修復與預防行動：

✅ 1. 明確設定「誰在這裡、為了什麼」

• 用語言清楚劃定：「這場會議針對的是XXX決策，主要參與者是A、B、C，其他人是提供諮詢建議。」

• 對跨部門團隊，劃定角色邊界：「今天你代表的是使用者觀點，不代表最終拍板角色。」

✅ 2. 訂立時間、空間與流程的節奏

• 建立明確的「開始／結束」儀式（如：每次會議以同一開場問題開啟）

• 定義討論時間與決策時間的不同階段（先發散、再收斂）

✅ 3. 協助團隊辨識「什麼能說、什麼該保留」

「我聽見剛剛的反應背後有很多關心和焦慮，這很重要。我們可以先一起釐清大家在擔心什麼，再回到我們的目標來思考怎麼處理這些差異。」

「剛剛有些討論是在私下進行，我覺得那可能是因為大家還不確定什麼話能不能說出來。這是安全的場域，讓我們一起把聲音帶回這裡。」

🔎 一句話總結界限的功能：

界限不是排他，而是為了讓每個人知道：我該站在哪裡、可以做到哪裡、說話會被怎麼對待。

界限越清楚，團隊就越安心。當你幫團隊「畫出界限」，你其實不是限制他們，而是給了他們能夠發揮的空間。

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🔶 A — Authority（權威）：沒有引導力，團隊就繞圈子

在團隊運作中，「權威」指的不是階級或命令，而是：

「誰可以決定方向？誰來設定節奏？誰負責開啟與收斂討論？誰能喊停、做決定？」

簡單來說，權威就是讓團體能夠推進、轉彎、收斂的力量。如果權威不清楚，團隊就像一艘失去舵手的船，看似前進，其實在原地打轉。

🧩 權威模糊時，現場會出現什麼狀況？

• 討論一直延伸，沒有人能「踩煞車」或總結

• 同一件事，今天說這樣、下次又改方向

• 有人試著主導，卻立刻被質疑、被攻擊

• 團隊等待主管指示，即使是日常小事也不敢自行決定

• 領導者不說話，團隊就停滯；領導者一發話，大家馬上照做但缺乏討論

💼【企業案例】

案例名稱：新的主管來了，團隊卻開始懷念舊主管的混亂

某製造業部門換了一位新主管，新主管強調「尊重專業、自主運作」，一開始什麼都不干預。結果：

• 團隊開會沒有人敢定結論，因為不知道新主管會不會否決

• 各小組回報的格式、方向各異，彼此無法對焦取得共識

• 員工開始懷念前任主管的「雖然控制但有方向」

• 有人試圖出聲引導，卻被其他同事視為「自以為是」

這個主管的出發點很好——想促進自主管理。但實際狀況卻變成：

「主管的權威被抽走了，團隊沒人能承接，反而進入集體漂浮狀態」

🛠️ 領導者可以怎麼做？

領導者不是一定要「掌控全場」，但如果你不行使權威，團隊就失去了方向的參考點。好的權威不是壓制，而是設定節奏與界線，讓團隊有依循、有空間。

✅ 1. 說清楚「誰可以做什麼決定」

• 在會議開始時明示：「這場會議會由我主持，但討論主導是XXX，最終定案我們會在會後一起確認」

• 建立一套透明的決策流程（ex. 哪些事項需要一致同意、哪些是主管定奪）

✅ 2. 積極行使「開場、收尾、定義與命名」的權威行為

• 開場：幫助團隊聚焦問題定義：「今天我們要釐清的是XX，不是解決全部問題。」

• 收尾：協助團隊總結：「目前我們討論出兩種可能方案，下週由誰去執行？」

• 命名：點出現場出現的情緒與動態：「我觀察到我們有點繞在責任歸屬的焦慮上，我們可以先釐清流程責任再繼續。」

✅ 3. 面對對權威的投射或挑戰，要能站住但不對抗

• 當成員對領導者表示不滿或質疑，不要立刻解釋或退讓，而是這樣說：

  「我聽到你對我引導方式有些擔憂，我們可以一起來看看這是否也代表了團隊對角色分配的某些期待。」

🔎 一句話總結權威的功能：

權威不是要你做所有決定，而是你要幫大家看見：什麼時候該決定、誰該決定、決定了可以安心往前走。

真正有力量的領導者，不是掌控一切的人，而是能讓團隊知道「他/她會在我們需要的時候出現」的人。

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🔷 R — Role（角色）：沒人知道自己該扮演什麼，就沒人敢出手

在團體或組織中，「角色」不只是職稱或職務分工，更是一種被期待的功能定位。簡單來說，它是：

「我在這個團體中是誰？我要做什麼？別人怎麼看待我？我能主動到什麼程度？」

如果角色不清，團隊就會陷入兩種極端：

1. 有人做太多，卻被視為「太搶戲」

2. 有人乾脆什麼都不做，因為不知道「這是不是我該做的」

角色問題，是組織裡最容易被忽略，卻最常導致衝突與失效的結構盲點之一。

🧩 角色不清時，現場會出現什麼狀況？

• 成員不知道該不該發言，發言了怕越權，不發言怕被說不參與

• 有人主動帶流程，被其他人私下批評「很愛表現」

• 重複溝通、責任重疊，主管永遠成為最終兜底的人

• 跨部門合作時出現「這不是我們的事」或「我們只是支援，不負責任務」的推諉

• 有些人始終沉默，甚至隱形，因為「不知道自己為什麼在這裡」

💼【企業案例】

案例名稱：每個人都很忙，結果沒人完成任務

因應人力短缺的困境，一間科技公司內部組成了一個「人才發展計畫小組」，成員來自不同部門。主管希望大家共創方案，彼此分工合作。但三週後，出現以下狀況：

• 討論很熱烈，但沒人真的去做事

• 有人做了人才發展計畫，卻被說「不是共識版本」

• 有人說：「我以為是A要負責這塊」、「我只是參與，不是負責人吧？」

• 計畫遲遲沒推進，最後又由主管自己收尾

表面上是協作問題，實際上是：

「每個人都不確定自己該扮演什麼角色，團體沒有定義清楚誰主導、誰支援、誰整合。」

🛠️ 領導者可以怎麼做？

角色的建立，不是靠頭銜，而是靠團體對功能與期待的明確討論與協定。領導者要做的，是幫助團隊「說出這些模糊」。

✅ 1. 在會議一開始，明確角色任務與功能設定

• 例如：「今天我們有三種角色：主講者、提問者、紀錄整理者。」

• 或：「在這次專案裡，A負責收斂內容，B是創意發想，C協助流程推進。」

✅ 2. 為角色鬆綁職稱限制，鼓勵角色輪替

• 在專案小組中刻意安排跨層級合作，讓非主管也能擔任召集人

• 鼓勵「根據任務需求定角色」，而不是「根據資歷分工」

✅ 3. 當角色模糊時，點出現象，引導釐清

• 例如：「我感覺到目前大家好像都在等待，不確定誰要先動作，我們可以先釐清一下各自的角色期待嗎？」

🔎 一句話總結角色的功能：

角色不是限制，而是讓每個人知道：我可以怎麼發揮、不會踩線、也不會掉隊。

當你幫團隊把角色說清楚，他們就不再需要透過試探與猜測來「摸位置」，而能把更多能量放在合作與創造上。 

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🔷 T — Task（任務）：表面上在討論，實際上沒人知道在幹嘛

在所有 BART 構面中，「任務」看起來最顯而易見，但其實是最容易被忽略與扭曲的一塊。

所謂任務，是指：

「我們為什麼聚在一起？我們要完成什麼？我們要怎麼知道自己在前進？」

理論上，企業每個會議、每個小組、每項專案都有明確任務。但在實務中，常常發生的是：大家各說各話，對任務的理解與共識不一樣。

更進一步來看，Bion 的團體動力理論指出——
在團體壓力大、不安感強的時候，團體會從「主要任務」（Primary Task）轉向「生存任務」（Basic Assumption Task）。

也就是說，團體會不自覺從解決問題，變成管理焦慮：

• 選擇沉默（避免出錯）

• 過度討論（逃避決策）

• 對抗或指責（轉移焦點）

• 抱團認同（避免不被接納）

這些反應不是無能，而是一種團體的自我防衛策略。

🧩 任務模糊或轉向生存任務時，現場會出現什麼狀況？

• 討論熱烈，但缺乏結論與後續行動

• 大家都在等對方先說，不敢提出具體主張

• 團隊將注意力集中在「誰說了什麼」、「誰很煩」、「誰搶話」等人際動態上

• 目標模糊，每次開會像是從頭再來一次

• 行動推進緩慢，因為沒有人真的確定「我們到底要做什麼」

💼【企業案例】

案例名稱：目標會議，為何總在繞人際？

一間媒體科技公司組織了一場「品牌重塑任務小組」，期望不同部門共同規劃企業未來定位。主管交辦的目標很明確：「提出三個創新品牌方向方案」。

會議開始後，卻陷入以下狀況：

• 一直在討論：「為什麼是我們部門負責這個？」「這件事不是行銷主責嗎？」

• 有人開始對會議流程發難：「我們為什麼沒有一個流程框架？」「為什麼XXX總是發言那麼多都是他在主導？」

• 一位資深同仁主動提出方案，卻立刻被其他人反駁為「太高調、沒代表性」

• 最後會議結束時，沒有聚焦在任務上，而是圍繞著誰該負責什麼、哪些發言讓人不舒服

表面上是人際問題，實際上是：

「團隊在不自覺中逃離了『主要任務』，轉向了『生存任務』--也就是彼此建立安全感的方式。」
這是典型的「基本假設團體」正在取代「功能型團隊」。

🛠️ 領導者可以怎麼做？

身為領導者，你無法強迫團體馬上進入高效任務模式，但你可以做的是——幫助團隊「回到任務」，一點一點拉回焦點。

✅ 1. 持續明確化任務目標與期望產出

• 在每次會議開場重申：「我們這一階段要聚焦的是__，今天目標是決定__。」

• 不只說目標，也要說清楚「這場會議希望產出什麼」（如：決策？共識？提案草案？）

✅ 2. 辨識團隊是否掉入生存任務，並適度說出來

• 如果出現情緒轉移、責任推諉、人際攻防，可用中性語言提醒團體：

  「我觀察到我們開始轉向討論彼此的角色與互動，是否代表這個任務有些地方讓人感到壓力？我們可以釐清一下這個焦慮來自哪裡？」

✅ 3. 協助團體從情緒回到行動（不否定情緒，但不停在情緒）

• 使用過渡語言：「我們先聽完這個情緒反應，再一起釐清這背後的任務擔心是什麼？」

• 幫助團隊找到「下一步可以怎麼前進？」

🔎 一句話總結任務的功能：

任務是團體聚在一起的理由，如果這個理由模糊了，所有人就會自動轉向保護自己。

你的任務，作為領導者，不是催進度，而是守住焦點、慢慢幫團體走回正軌。

四、領導者該做什麼？與其不斷Push團隊，不如先補結構

當你發現團隊「進不了狀況」，很多領導者的第一反應會是：「我們需要更強的執行力」、「是不是大家不夠主動？」但就像我們前面所說的 : 

真正的問題往往不是「沒人動」，而是「沒人知道怎麼開始」。

此時，領導者的角色，不是去當超級推手，而是要像建築師一樣，幫助團隊把「可以發揮的空間」設計出來，也就是我們所說的：補結構。

🔧 補結構，不是做完大家的事，而是「把話說清楚、把空間搭起來」

你可以從以下四個方向，對應 BART 的每一構面，展開結構性的「微介入」：

🔹 1. 協助團隊劃出清楚的 界限（Boundary）

把「誰在這裡、我們談什麼、不談什麼」說清楚

實務語句範例：

• 「這次的會議範圍會集中在 X 的推進，行銷議題我們會另外安排會議處理。」

• 「這裡是一個可以討論模糊與擔心的空間，不需要有標準答案。」

這讓成員安心知道自己「現在是在什麼空間裡」、「說這些話不會出事」。

🔹 2. 穩住團隊的 權威（Authority）

不是掌控，而是創造節奏感與判斷依據

實務語句範例：

• 「今天會由我主持會議，但內容會需要大家共創更多的創新點子，最後我會負責收斂與整合並Mail給大家。」

• 「目前這階段先由 A 決定方向，下階段我們再一起回顧與調整。」

權威清楚，團隊才不會一直觀望、推責，知道什麼時候是開放、什麼時候該定案。

🔹 3. 協助釐清與對齊 角色（Role）

說清楚「你是誰」、「你可以做什麼」，讓人知道怎麼參與

實務語句範例：

• 「A 在這個階段的角色是紀錄與收斂，B 是議題召集人，其他人是主動回饋者有任何的想法都歡迎即時回應。」

• 「今天我們讓不同部門代表各自分享自己的任務與期待團隊支持的是甚麼? 彼此認識任務角色。」

角色清楚，能減少搶話、沉默、重複與誤會，讓每個人都知道自己的功能在哪裡。

🔹 4. 幫助團隊聚焦 任務（Task）

別只是問：「還有什麼想法？」而是幫忙釐清：「我們現在到底要完成什麼？」

實務語句範例：

• 「我們今天的任務不是要做完全部計畫，而是要聚焦出最需要解決的一個問題點。」

• 「這個討論看起來大家已經有些情緒，我們能不能先釐清情緒背後的任務焦慮/擔心是什麼？」

把任務說清楚、分段清楚、轉譯清楚，就是領導者真正帶動行動的開始。

🎯 領導的關鍵，不是「更會Push團隊」，而是「知道怎麼讓團隊站穩」

在團隊還沒進入狀況時，不是因為人不夠好、也不是因為懶散，而是因為——沒有一個穩定的空間讓他們可以行動。

BART 就像是這個空間的四根柱子。

你不需要用力扛起團隊，但你必須確保這四根柱子至少有一根是你撐著的。當這個空間穩下來，人才會開始動起來，合作才會開始發生。

五、行動場域的設計：不是交辦任務，而是創造參與的空間

當你補上了結構，團隊逐漸穩定、開始對齊，下一個問題是——那我現在可以「要求他們開始動了」嗎？

答案是：不是「要求」，而是「創造能夠參與的空間與節奏」。

這是一個從「下指令」到「共創場域」的轉變。

💬 領導者要創造的，不是服從感，而是參與感

有結構不代表就有行動。真正能讓人開始參與的，是他們知道：

• 我可以怎麼做？

• 我做的事對這個任務有幫助

• 我的聲音能被接住

• 就算我還沒準備好，也有一個安全的起點

這些，都是「行動場域設計」的要素。

🛠 實務做法：從結構 → 參與 → 推進

以下是你可以操作的三個實務步驟：

✅ 1. 提出具體但開放的行動起點

不是「誰要做？」而是：

• 「我們接下來這個任務，有哪些方式可以開始嘗試？」

• 「如果你是這個任務的第一棒，你會怎麼推？」

這讓行動變得有選擇，不是被指派。

✅ 2. 規劃初步參與的結構節奏

讓人知道「現在要做什麼」、「怎麼做」、「做到哪裡就好」

• 「我們先用15分鐘做出第一版框架，然後再來擴充細節」

• 「你可以先提出草案，不用完美，我們再一起調整」

這讓參與門檻變低，降低退縮感。

✅ 3. 開始引導「讓團隊自己接手節奏」

例如：

• 「這階段我先提出一個可能的規劃架構，下一輪我們分組討論有哪些不同的可能性並規劃行動方案？過程中若你們有其他建議的架構也都可以歡迎出來」

• 「剛剛的會議方式你們覺得怎樣？有什麼要微調的？」

這讓團隊慢慢從「被引導」進入「自我引導」。

🎯 領導不是退場，而是設計能行動的舞台

結構清楚只是第一步，讓人開始參與、開始走動，是你真正的價值。

而那個「行動的舞台」，不會自動出現，是你一步步幫他們搭起來的。

【結語】你帶的不是一群「懶人」，而是一群「還找不到定位的人」

很多領導者在團隊停滯時，心中常會冒出一句話：

「這群人太消極了吧……怎麼都不動？」

但請再想一層：
這些人真的不想貢獻嗎？還是——
他們根本不知道可以怎麼貢獻？
什麼時候該出手？出手會不會出錯？出了錯會不會被責怪？

你不是在帶一群沒能力的人，而是一群還在尋找自己位置的人。
你的任務，不是「Push他們」，而是「幫他們共同搭建可以發揮的環境」。

這就是 BART 能帶給領導者的價值——看見那些「還沒長出來」的團隊基礎，並懂得怎麼幫他們搭起來。

你帶的團隊不是沒希望，只是他們還沒站穩。
而身為領導者的你，剛好是能幫他們站穩的那個人。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653