你以為團隊沒問題，其實大家都在裝沒事：從學生OE團體經驗，看見組織裡的無聲動力

前言： 表面沒事，其實波濤洶湧

在企業裡，我們經常聽見這樣的說法：「我們團隊還算合作順暢」、「跨部門其實配合得不錯」、「沒什麼明顯的衝突」。但作為OD顧問或管理者的你，是否也曾隱約感覺到——某些進度雖然有動、會議也有開、交接看起來也都有做，可是彼此的信任很淺、話說得保守、角色模糊、問題總是在最後一刻才被揭露？

這些「沒事」的表面下，往往潛藏著更深的組織動力問題，而這些動力，因為沒人說破，反而更強大。

近期團體動力的課程中規劃了用「組織事件團體（Organizational Event, OE）」模擬現實組織真實的情境讓學生體驗與學習團體動力。 在這場為期三週的學習歷程中，學生們會在沒有指導、沒有指定流程的情況下，自主組成團體、推動任務、選出代表、進行跨團溝通與協商。在這個看似簡單的模擬任務中，卻逐漸浮現出許多極具企業現場對照性的動力現象：資訊焦慮、角色扭曲、權威真空、任務脫鉤……

而令人驚訝的是，這些現象並非來自管理缺失，而是來自人與人之間無聲的假設、心理的邊界、角色與身份的投射——這正是OD工作與領導力發展最容易忽略卻最該看見的地方。

本篇文章是基於第一周課程的觀察與學員的團體體驗報告的內容為基礎所撰寫的領導力文章，後續兩周若有新增的體驗內容會以其他主題的領導力主題進行分享。

什麼是組織事件團體？一場組織的「沙盒實驗」

為了幫助學生實際體驗組織與團體間的動力運作，團體動力課程設計了一個深具實驗性與教育意圖的場域：「組織事件團體（Organizational Event, OE）」。

OE不是模擬一場活動，而是打造一個可供動力自然浮現的組織縮影。

在這個設計中，43位學生被要求自行組成五個成員團體，每個團體擁有一個「領地」（類似辦公室或部門據點），可以決定誰能進來、誰有發言權。除了學生團體外，還有一個由顧問與領地志願者組成的「顧問團體」，作為整個系統的外部觀察與回應角色。顧問不指導、不下指令，只在必要時「回應現象」。

📌 團體代表制度：權力的設計實驗

每個成員團體在與其他團體互動時，需派出「代表」，扮演與外界協商、溝通的角色。特別的是，這些代表角色有明確的授權等級，包括：

• 觀察員：只能蒐集與回報資訊，不能回應問題或做出意見表達。

• 傳信者：只能傳話，自己無法修改內容或主動表態。

• 協商者：可以根據授權與他團進行協商，但需將結果回報團體。

• 全權大使：擁有最高授權，可代表團體即時做出決策與承諾。

這些角色的設計看似遊戲化，卻精準對應到企業中的部門代表、窗口、專案PM、或中高階主管。
—他們能否被信任？
—他們是否真的代表團隊立場？
—他們的權力與責任是一致的嗎？
—團隊願意授權，卻不願承擔授權後的後果嗎？

這些問題，在OE中一一浮現，讓學生在真實關係互動中體驗何謂「組織不是設計出來的，而是活出來的」。

五種你以為沒問題的團體動力現象，其實都是領導力課題

1️⃣ 選擇團體＝排除他人？心理邊界的建立與防衛

OE一開始的任務之一，就是「自由組團」。你以為這是團體建立的輕鬆階段，但對學生來說，卻是關係張力與心理邊界建立的第一個考驗。

許多學生在報告中提到，他們傾向與熟悉或個性相近的人組隊，理由是「好合作」「比較有效率」。但當組別一旦穩定，他們開始出現以下反應：

• 對於「陌生人」或「非自己組的人」進入空間產生防衛

• 擔心被其他團體「偷走資訊」

• 除非是觀察員，否則會希望對方「不要打擾我們進度」

這種現象，是組織中部門界線與資訊防衛的真實縮影。在許多企業裡，我們也會看到：

• 團隊內討論時，不願讓其他單位參與

• 開會時擔心被「借題發揮」或被「跨部門搶功」

• 強調主責權限、流程主導，而非共同目的

OE揭示了一個關鍵動力：「選擇我們」的同時，也在潛意識中「排除他人」。而這種看不見的邊界，一旦缺乏覺察，就會在日後的合作中形成資訊封閉、信任稀薄與部門對立。

2️⃣ 沒有人是主管，但總有人掌控節奏？非正式權威的運作

OE活動中，大多數團體並沒有指派正式的「領導者」，也沒有人用「我是隊長」的方式指揮整個流程。表面上看起來很民主，甚至有些「理想的扁平組織」氛圍。

但現實卻是：團體運作沒多久，就會有一兩位成員自然浮現為核心人物——

• 他們會主動記錄、提案、彙整、統整意見

• 其他成員習慣聽他的，也默默讓他主導節奏

• 這些人不見得是話最多的，卻通常是「能夠把混亂變有序」的人

這些學生，正是在團體中自然生成的非正式權威者。他們沒有名銜，卻有實質影響力。

在企業中，我們也經常遇到這種人：

• 跨部門協調時，總有人能讓大家聚焦重點

• 專案沒負責人時，總有一位資深同仁「默默負責到底」

• 部門主管開會時，決策還是會偷看某個資深成員的眼神

這類現象提醒我們：組織中的領導從來不只來自職稱，更來自角色所承擔的功能與集體賦予的信任。

作為主管，你能辨識出你團隊中的「非正式權威者」嗎？你是否願意給他們更多支持，還是會將他們視為「威脅」？

3️⃣ 我們說好的代表，他真的代表我們嗎？授權與信任的斷裂

在OE的設計中，每個團體需要派出代表與他團進行協商與溝通。根據授權等級不同，代表可能只是觀察員、傳信者，也可能是具備決策權的全權大使。

這聽起來很清楚，對吧？但實際發展卻遠比設計複雜得多。

• 有的成員明明是大使，回來後卻被質疑：「你為什麼那樣答應？」

• 有的代表因過度小心，無法即時協商，導致團隊錯失機會

• 有的團體一邊推派代表，一邊又不太信任他所說的話是真的

學生們在回顧中反思：代表被授權了，但沒被信任。而這背後，是團隊沒有對「授權的後果與責任」做好心理準備。

這樣的情境在企業裡屢見不鮮：

• 跨部門會議派了一位主管參加，卻回來發現部門不買單他談好的方案

• 高層賦予專案PM全權執行，但當計畫遇挫時，卻沒人挺他

• 團隊口頭上「信任代表」，實際上卻不願承擔其代表行動的後果

OE讓人看見：授權不是流程上的同意，而是心理上的讓渡與背書。
沒有真正的信任，就沒有真正的代表。

4️⃣ 角色可以自由換，但責任誰來扛？模糊角色下的分工焦慮

OE團體中一個常見的現象是"角色非常彈性"。大家可以視情況切換觀察員、傳信者、協商者，甚至有些團體根本不太在意誰是誰，只要事情有人做就好。

表面上，這是一種去階層、扁平的理想合作模式。但學生們很快就發現了兩個問題：

• 「事情有人做」常變成「每次都是同一個人在做」

• 沒有角色界線時，當任務出問題時，很難釐清誰該負責、誰能修正

這正是組織裡「我們都很彈性合作，但也常互相推責」的真實困境。

在企業裡，我們也經常聽到：

• 「這個不是我負責的，但我幫你處理一下」

• 「我只是幫忙講講，最後怎麼弄不是我決定的」

• 「他上次也沒講清楚我才這樣回的」

OE提醒我們：角色的彈性不是問題，問題是沒有釐清責任與期望的彈性。
OD工作在團隊介入中，必須協助釐清的不只是「你是誰」，更是「你被誰認為是誰」。

5️⃣ 有任務才有合作？焦點清晰才能穩住人心

OE活動在第二階段進入「具體任務設計與執行」時，學生們普遍回饋：氣氛變得穩定，大家合作更有方向，雜音減少，角色分配也更清楚。

這顯示一個關鍵現象: 明確的任務焦點，是穩定團體動力的基礎。

• 在模糊階段，成員更關注的是誰有影響力、要不要接納外人、會不會被比較

• 一旦焦點轉移到「怎麼完成任務」，焦慮與內耗開始下降

• 有些團體甚至從排外轉向合作，因為「別人有我們沒有的資源」

這現象對企業團隊啟示深遠：

• 很多部門之所以內鬥，是因為任務不清、目標未對齊

• 團隊焦慮與人際摩擦，其實往往來自於「不知道自己現在該幹嘛」

• 真正的團隊凝聚力，不是靠氛圍與感情，而是靠共同任務的推進感

OE最後的任務分享中，許多學生都提到：「我們不是因為變熟了才合作得好，而是因為有事要做，才讓彼此開始信任。」

這句話，就是任務與動力的最佳註解。

從學生OE到企業組織：領導力的三個提醒

用 BART 框架，讓「感覺卡卡」變成可對話的結構語言

透過學生在組織事件團體（OE）中的真實互動，我們得以更清楚地觀察出：團體運作卡關時，往往不是流程或技巧的問題，而是團體動力出了狀況。而這些動力，若只停留在「好像有點奇怪」「講不清楚哪裡不對」的層次，無法對話、就無法介入。

這正是 BART 系統架構（Boundary、Authority、Role、Task）可以派上用場的時候。它提供我們一套觀察與討論群體現象的語言，讓那些感覺得出來但說不出來的問題，有了結構化的切入點。

以下是三個來自 OE 現象的領導力提醒，以及它們所對應的 BART 動力向度與組織應用建議：

🔶 提醒一：領導不是職位，而是承擔責任的角色行動

📌 對應 BART：Authority（權威）+ Role（角色）

在OE活動中，沒有明確的「領導者」制度，但幾乎每個團體都自然出現了一兩位核心人物：他們主動提議、統整意見、調解衝突，甚至在大家猶豫時做出決定。他們不一定最外向、話最多，但總能讓團體向前走。

這些人展現的是非正式領導力，來自實際承擔、行動推進與團體信任所賦予的真實權威。這種角色，是在關係中形成的，不是任命來的。

在企業中，我們也常見類似情況：

• 某位資深同仁，總是實際整合跨部門資訊，但對上簡報永遠不是他做；

• 某位中階主管，具備頭銜卻無法帶動團隊節奏，因為沒人真的信任他；

• 某個專案裡真正推進任務的人，卻從來不在成果報告裡被提到。

這樣的現象揭示了一個關鍵風險：

👉 當「實做者」與「被看見的人」是兩群人時，組織就會出現認同斷裂與動力流失。

OD與主管的任務，就是要看見這些非正式但實質扛起團體的人，並思考：

• 他是否需要更多正式的授權與資源？

• 他是否被上層與團隊一致地認可？

• 是否讓他承擔過多，卻未給予相對位置與支持？

🧭 管理建議：

觀察誰正在扮演「調節者」「發起者」「節奏推動者」這類關鍵角色，即使他們不在組織圖的上位，也要思考是否能讓他們「被看見」，避免讓真正扛事的人留在陰影裡。
因為，領導從來不只是被任命的，是從實踐中被承認的。

🔶 提醒二：授權不是流程，而是信任的轉移與心理背書

📌 對應 BART：Authority（權威）+ Boundary（界限）

在OE的制度設計中，團體可以派出不同等級的代表對外互動， 從只能聽的觀察員，到能立即做決定的全權大使。雖然授權邊界清楚，但實際上，學生常面臨以下情況：

• 代表在外談好協議，回到團體卻被質疑「為什麼要答應這個？」

• 團體口頭同意授權，實際上仍不放心，要求事後重談或推翻

• 代表自己也猶豫不決，因為不知道自己能做多少決定

這些現象，正是企業常見的「授權有名無實」問題縮影：

• PM 被賦予決策權，但高層頻頻干預細節

• 跨部門窗口雖代表整個單位，但回到部門仍要重新討論一遍

• 團隊成員表面支持授權，實際上卻不信任代表的判斷

在這裡，權威的問題，不只是權限的大小，而是界限的模糊與信任的不足。

🧭 管理建議：
重新檢視你對「授權」的理解：你真的願意讓某人做決定嗎？你的團隊知道這個人可以決定到什麼程度嗎？明確權限的範圍（Boundary），與建立信任的連結（Authority），是一體兩面。
否則，授權只是責任下放，卻沒有支持到位，最終只會加劇焦慮與推諉。

🔶 提醒三：任務不清，會讓人開始處理彼此而不是處理事情

📌 對應 BART：Task（任務）+ Role（角色）

在OE活動初期，任務還不明確時，學生團體普遍呈現出焦躁、緊張甚至排外的狀態。許多衝突並非因為意見不同，而是因為「不知道現在該做什麼」。

但當任務被具體定義，例如要設計一場活動方案、要產出成果展示時，整體氣氛瞬間穩定：

• 角色開始被自動分配：誰負責發想、誰寫文案、誰與外部聯絡

• 討論重心從關係轉向行動，對他團的防備也減少

• 成員不再彼此猜測，而是把焦點放回「怎麼把事情做好」

這告訴我們：清晰的任務焦點，是壓制焦慮、釐清角色與建立協作的最大穩定器。

在企業中，當主管只說「你去想想看怎麼做」或「大家先談一下方案」時，底下團隊常會出現：

• 開始比誰說話多、誰主導會議、誰搶資源

• 花很多時間處理關係、澄清誤會，卻沒有真正產出

• 成員角色扮演混亂，責任分攤失衡

🧭 管理建議：

在推動一個專案、一場變革或一次跨部門合作時，請不要急著要求「合作」與「共識」。先問清楚：任務是什麼？任務背後的價值是什麼？我們要為誰完成什麼？
明確的任務（Task）是角色（Role）形成的起點，若任務不清，就會用關係來填補焦點的空洞，那通常不會是好結果。

小結：用 BART 框架看見結構，讓無聲動力浮上檯面

我們常以為，團隊出現卡關，是因為「溝通出了問題」、「合作態度不夠」、「責任心不足」。
但從這三個OE的團體動力提醒可以看見，這些現象背後其實是：

• 領導角色不明（Authority + Role）
• 授權信任失衡（Authority + Boundary）
• 任務焦點模糊（Task + Role）

這不只是分析架構，更是一種 OD 對話的起點。
當我們能從 BART 的角度引導團隊理解現象，我們就不只是回應問題，而是幫助團體認出它正在發生什麼、怎麼發生、為何會發生，並找到具體的調整起點。 

你準備好用這個框架，看見你團隊真正的樣子了嗎？

在OE的團體實驗中，我們看到的是一個真實但被放大的組織縮影。那不是「學生才會有」的現象，而是你我每天都身處其中、卻常常說不出口的現實。

企業裡的團隊，不會用「權威焦慮」「角色投射」「邊界模糊」這樣的詞來形容自己的困境，但卻會說出這些話：

• 「我們已經講很久了，但都沒有結論」

• 「大家都在配合，可是好像都很有保留」

• 「這件事好像應該有人負責，但沒人真的扛起來」

• 「跨部門每次都這樣，對方只是來敷衍的」

這些語句背後，其實就是團體動力在呼喚一個更清楚的對話語言與結構視角。而BART，正是一個讓你開始理解並介入的起點。

它不保證讓組織「沒有問題」，但它可以幫助你更快地看見：

• 問題是卡在哪一層：是關係？還是任務？是權威模糊？還是邊界過強？

• 誰是真正在帶動團體？誰雖被授權卻無實權？誰被隱形了？

• 組織的緊繃來自什麼：是人不行，還是框架沒說清？

📣 給OD與主管的最後邀請：

你不需要成為一個系統理論專家，你只需要開始用這些問題看你的團隊：

• 我們的界限清楚嗎？誰能進？誰不能進？

• 我們的權威是誰給的？大家真的認可嗎？

• 我們的角色定義是否一致？誰被賦予功能但沒被看見？

• 我們的任務清楚嗎？大家的努力有匯聚在同一個方向嗎？

這些問題，是你帶領團隊從「裝沒事」走向「真合作」的第一步。
OE的學生敢碰、敢說、敢看見自己與團體的關係——我們的企業團隊，也可以。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653