不是不溝通，而是不敢代表：為何組織裡真正的協作永遠缺一腳？

在會議中，每個人都參與討論，卻沒人願意做決定；跨部門合作的Line群組總是訊息爆炸，卻沒人跳出來整合；你不是沒人，但就是沒人「能夠」或「敢於」代表整個團隊發聲。

這不是意願的問題，而是組織動力的結構性現象。

在大學團體動力課程的一場組織事件團體中，43位學生沒有主管、沒有任命，卻要完成一項大型任務。他們需要組隊、協調、合作，甚至對外代表彼此。但真實發生的，是：

• 無人願意當代表，幾乎全員選擇當「觀察員」

• 一旦有人跨團交流或參與成為顧問團成員，立刻被懷疑「你還是我們的人嗎？」

• 團體內的任務停擺，不是因為沒人做事，而是沒人敢承擔「說出口」的責任

本文將從這些現象出發，運用BART理論（Boundary、Authority、Role、Task），深入剖析：

• 為什麼團隊裡真正缺的不是意願或能力，而是「被授權的角色」？

• 為何你制度設計再完備，團隊仍不願主動溝通？

• 領導者該如何讓「代表」成為一種安心的角色，而非一個被懷疑的位置？

從學生的微型社會，看見組織裡的潛規則與集體焦慮——這篇文章獻給在組織中推動改變、渴望高效協作的你。

你不是領導者，卻突然被點名代表整個團隊

當發言變成「默認的承擔」，代表誰說、說了誰負責，都沒人敢講清楚

那天開會中途，總經理忽然轉頭問：「這個案子目前的進展如何？跟對面部門對齊了嗎？」
你一時愣住，因為你不是窗口、也不是主管，只是剛好那天列席。
你下意識地望向主管，對方微笑說：「這部分你最熟，你來說明一下吧。」

於是你開口了：「我們目前還在了解他們的需求……」
說完那一刻，你就後悔了。

這句話，從此成為被引用無數次的「你們當初說會配合」，也成為壓在你頭上的責任起點。

你不是代表，卻被當作代表說了話；
真正應該出面表態的人，始終安靜地坐在一旁。
而這樣的「默認代表」劇情，在組織裡幾乎天天都在上演。

你可能也熟悉這樣的場景：

• 每個人都在溝通，但沒有人「被認可地」代表整個團隊。

• 每場會議都有紀錄，但沒有人對這個會議結果有承諾。

• 每個任務都有負責人，卻總少了一個真正願意出面統整發聲的人。

這樣的狀態，看似是責任歸屬不清，其實是整個團隊在潛意識裡迴避「誰說了算、誰能代表、誰來承擔」的深層焦慮。

我們以為問題出在溝通技巧、分工不明，但其實這正是團體動力的深層結構正在運作的證據。
為什麼明明有人願意做事，卻沒人願意代表？
為什麼角色寫在流程裡，現場卻無人承接？
這些問題，若從 BART 四個核心向度——Boundary(邊界)、Authority(權威)、Role(角色)、Task(任務) 來看，就會逐漸清晰。

【隱性動力解析】不是不溝通，是不敢代表：BART視角下的角色焦慮

在那場由43位學生所參與的組織事件團體（Organizational Event, OE）實驗中，每個人都必須面對一個問題：你要扮演什麼角色？

團體說明上清楚列出四種代表角色：

• 觀察員：只觀察不發言。

• 傳信者：傳遞訊息但不能協商。

• 協商者：可有限度談判但無決策權。

• 全權大使：能代表團體協商與承諾。

但實際發生的，是絕大多數人都選擇當觀察員；極少數被推派出去當代表的人，也在回來後要面對團體的「懷疑眼神」 - 你還是我們的人嗎？你有跟其他團體或顧問講什麼嗎？

這不單是選擇躲在安全區的行為，而是整個系統在潛意識中「對角色感到焦慮」的結果。

我們從BART四個構面來看這種現象的運作機制：

🟡 Boundary｜邊界：誰是「我們的人」？

當一個人被派出去與外界其他團體接觸、進入顧問團、甚至只是參加了一場跨團體的觀察，回來之後都可能被投射成「你還是自己人嗎？」這樣的問題。
這說明在這類團體中，「角色邊界」不只是物理劃分，而是象徵認同與歸屬。

在企業中也是如此：

• 與總部開完會回來的窗口，是否被質疑「你現在站哪邊」？

• 出席跨部門整合會議的PM，是否在會後無法回應自己部門的質疑？

邊界不清，使角色跨越成為一種風險行為。

🔺 Authority｜權威：代表誰說話？誰授權你說？

很多學生指出：「我們沒有真正的領導者，所以代表出去的人，也不是真的代表我們。」
這反映一個現象：權威若未明確建立，角色的授權就成為一場信任賭博。

在企業中同樣常見：

• 中階主管缺乏上層背書，下屬又不信任他會「代表自己」說話。

• 專案負責人出席高層會議時，常被問：「這是你個人看法還是你們整個部門的立場？」

沒有清楚的授權，角色成了最危險的位置。

🟢 Role｜角色：每個人都在動，卻沒人敢扛下責任

OE中最常見的，就是「大家都很熱心討論，但當要決定誰出去當代表時，所有人都說：我可以幫忙聽、我不要說。」
這其實不是沒有領導力，而是對角色與責任的情緒性抗拒。

企業裡也一樣熟悉：

• 那些「默默做事」的人最後變成「非正式領導」，卻從來沒被正式授權。

• 真正有責任職銜的人，反而選擇「技術性中立」，避免承擔。

這讓角色的運作變成一種集體錯位的默契：我來做，但你不要叫我承認我是代表。

🔷 Task｜任務：當情緒高於目標，任務自然停滯

OE任務是設計一場「促進團體連結」的人際博覽會。但學生普遍回饋，團體間幾乎沒有實質合作，反而彼此防衛、猜忌、排斥。
任務未完成，不是因為不努力，而是因為防衛機制凌駕於任務焦點之上。

企業的任務執行常出現類似情形：

• 表面是共創，實則是各部門分頭完成；

• 表面開放討論，實際上沒人想碰最後定案的責任。

任務之所以卡住，往往不是流程出問題，而是整個團體在角色焦慮中無法產生信任與合作。

接下來，我們將帶你看看這些隱性動力在企業裡的各種翻版場景，或許你會發現：我們並不是沒有制度，也不是沒有溝通能力，而是幾乎很少人，敢真正成為那個「被授權代表」的角色。

【企業對照場景】從OE到職場：你熟悉的六種「不敢代表現象」

OE活動裡的學生團體，常常在團體內有豐富的討論、互動與參與，但一旦面對團體間的「代表責任」時，卻齊聲退後。大家寧可當觀察員，也不願當協商者或全權大使。因為在團體動力裡，「代表」意味著風險：說錯話、被誤解、被貼標籤，甚至「不再被視為我們的人」。

而在企業裡，這些現象以更隱性、更熟練的方式上演， 我稱它們為不敢代表的職場日常。以下是六種真實常見的現象，每一種，都值得每位主管深思。

① 會議裡沒人總結，討論很多，結論永遠「再看看」

開會時人人都有意見，但當主持人問：「那這部分誰來負責統整、對外彙報？」時，空氣會突然凝結。大家開始用「我只是分享一下」、「我可以幫忙紀錄」來迴避代表行為。這不只是怕麻煩，而是擔心「我說了，就要負責」，而且一旦成為代表，未來每次相關討論都會被抓來問。

職場案例：一家新創公司行銷團隊在開發年度活動策略，會議中熱烈討論，但每次會後總結都是：「那我們回去再想一下。」連續三次會議後，沒有方案產出，因為沒人願意成為「結案的人」，也沒人敢「帶話出去」。最後由CEO親自介入，團隊才勉強對外統一口徑。

② 跨部門協作只推 Line 群組 → 無人整合、重複工作

你建了一個跨部門的協作群組，大家都在群組裡回覆訊息、交辦任務，看起來「很有在動」，但事實上每個人都只顧自己的小段落，沒有人願意承擔整合輸出的角色。因為那個角色，通常要「被罵最多」，也最容易承擔模糊責任。明明每個人都「有做事」，但事情沒有一個「代表出面」讓整合發生，最後進度卡住，責任模糊。

職場案例：某製造業公司要進行一次跨部門品質改善專案，由生產、品保、客服三方協作。雖然成立了專案Line群組，但三個部門都在群組裡貼進度，卻沒人整合報告。進度報告一再延遲，因為「整合」這件事沒有被明確授權給任何人，而大家也默契地避開它。 

③ 副主管「居中代言」，卻被上下質疑立場不清

中階主管最常陷入這種困境：要對上表態、對下傳達，但他們自己往往既沒有完全授權，也不敢完全承擔。結果變成上下夾心餅，誰都不信任他所說的能代表全貌。

職場案例：在一間外商金融機構裡，一位副理被要求向上彙報團隊意見，但團隊覺得他「會斷章取義」，而上層則質疑：「你說這是團隊共識，那你帶出來的數據在哪？」最終這位副理陷入雙方不信任，對上沒代表性，對下沒凝聚力。

④ 專案推進者跳出來整合，卻變成被攻擊對象

在團隊裡，總有那一兩位實際在做事、協調、推進專案的人。但當他們出面代表團隊講話、整合決策時，卻反而被邊緣成「你又不是主管」、「幹嘛搶功勞？」。

職場案例：某科技業產品經理，在多次跨部門協作中主動統整需求、確認進度，卻被研發部門私下批評「太愛出風頭」。幾次之後，這位PM開始選擇沉默，讓專案運作回歸「各自為政」。

非正式代表若沒被認可與支持，往往成為情緒與責任的替罪羊。

⑤ 「我只是傳話」成為責任推卸的護身符

你一定聽過：「我只是幫忙傳一下訊息啦，不是我說的。」這種「傳信者心態」讓人習慣把話說到一半，既不想說錯、也不想說對 - 因為說對了會被拱上去，說錯了會被追責。

職場案例：在某校園招生專案中，行銷同仁對接外部公關公司時，總以「我們內部可能有這樣的想法」為開場，讓對方無法確認方向。最後廣告素材出錯，追責時所有人都說「我當初只是轉述，不是決策者」，導致專案重工。

「傳信者」與「協商者」的混用，導致溝通失真，最後每個人都說「我只是中間人」，卻沒人真正為內容負責。

⑥ 跨國協調角色成為「不屬於任何一方」的孤島人

當地區窗口被派去與總部協調時，往往會因立場不明而失去信任。總部懷疑他會偏袒地區端，地區端覺得他替總部說話，最後沒人真正支持他，他也不再敢代表誰。

職場案例：某亞太地區總部的人資代表，在與東南亞子公司協商人力佈局時，兩邊都要求他「說實話」。但他一旦說出總部政策，就被當地團隊視為「不懂在地情況」。後來這位窗口選擇完全只轉發資料、不再給任何意見，結果策略根本落不了地。

以上這些情境，你是否也經歷過？

這些現象背後的共通核心，是團隊中對代表行為的集體防衛：我們怕表錯態度、怕被視為不站隊、怕承擔後果。

而這種動力，往往來自於領導者尚未建立好一個讓人「敢說、敢代表、被信任」的系統性基礎。

下一段，我們將深入討論：當代表的角色無法被承接時，協作不只是卡住，而是整個組織正在逐漸喪失集體行動的能力。那麼，身為領導者，你該怎麼辦？

【組織領導洞察】你想找人協作，但其實該先修補的，是角色與信任的設計

多數主管在談「跨部門合作不順」時，常歸因於資訊落差、責任分工不清，或說團隊成員「不主動」「沒肩膀」；但如果我們從BART（Boundary、Authority、Role、Task）的觀點深入觀察，你會發現，真正癱瘓合作的，往往不是能力或意願，而是結構性的角色焦慮與信任缺失。

OE活動中，最令人震撼的現象之一是：大多數團體選擇不派出協商者或全權代表，即便制度允許、角色清楚，學生仍傾向選擇最安全、最「不用擔責」的觀察員角色。為什麼？

因為在制度設計之外，他們感受到的是一種未被說出口的壓力：「你說出去的話，真的能代表我們嗎？」「萬一講錯了，是你個人承擔還是我們一起背？」

這樣的張力，在企業中無所不在 - 每一次開口，都可能是站邊的信號；每一次代表團隊出面，都可能成為背後被質疑的對象。

身為領導者，若忽略這種「團體動力層次的角色與信任問題」，你就會一直卡在：

• 明明有流程，沒人照走；

• 明明有分工，沒人出面；

• 明明在協作，其實各做各的。

要解這個結，你需要從三個關鍵點修補：

🔑 1. 角色不是被交辦，而是要被團體承認

OE裡許多代表並不是被推選出來，而是默默做多了，就被默認為「你應該代表我們」。但這種未經確認的「默認角色」，最容易在出事時被切割：「他講的不是我們的共識啦。」
在企業中也是如此——PM、窗口、負責人常常自以為「我有說明清楚」，但團隊根本沒授權他代表自己。

✅ 管理提醒：在角色被授權前，請先創造「被認可」的機會。開會時不只是說「你來當窗口」，而是問：「這樣的窗口安排大家有共識嗎？他的說法大家能接受為團隊立場嗎？」

🔑 2. 權威不是來自位階，而是來自情緒安全感

你不能只仰賴職稱或頭銜去建立權威。OE中許多學生無法順利發揮「全權大使」功能，不是因為權力不夠，而是回到團內時，可能被投射為「你已經不站在我們這邊了」。
這說明了：一個人有沒有被支持，不是看制度給了什麼，而是看團體是否願意心理上「跟他站在一起」。

✅ 管理提醒：與其任命代表，不如創造團體對代表的支持儀式。例如：小組出發前明確說出「這是我們共同授權你發言」，讓代表知道：不是自己在外單打獨鬥。

🔑 3. 任務要能聚焦在信任運作下，才不會變成情緒防衛的舞台

OE裡最弔詭的是：主題叫「人際博覽會, 目的是設計促進連結」，結果卻演變成團體彼此防衛、質疑與隔離。這不是任務設計錯了，而是任務早已被潛在的信任破口與角色衝突牽走了焦點。企業專案也常陷入類似情境——大家表面要共創、整合、創新，但實際行為卻是各自為政、處處防線。

✅ 管理提醒：任務前期的設計要留空間做「角色釐清與信任建構」——你可以問：

• 這個團隊目前誰會自然被大家信任來代表發言？為什麼？

• 有沒有人其實扮演了代表角色，但大家並沒有給他應有的支持？

• 如果我們要合作，什麼行為會讓人開始「怕你不是自己人」？

當你在尋找「為什麼團隊協作卡住？」的答案時，請先問問看：

• 你設計了一個任務，但你設計了一個讓人願意承擔角色的團隊文化了嗎？
• 你任命了窗口，但那個人有團體的支持嗎？他，敢代表嗎？

【結語：打造讓人敢代表的團隊系統】

真正的問題，不是沒人願意代表，而是代表從來沒有被好好設計與支持

如果你讀到這裡，或許會發現——
這篇文章表面上在談「沒人敢代表」，但其實是在談：當一個組織裡角色無法被承接、授權失去信任、任務被情緒壓過，團隊就只能假性協作，行動卡關。

OE中的學生如此，你的團隊是否也是如此？

• 制度中有代表，但每次要發言時還是「你先說」。

• 團隊中有窗口，但他常常孤立無援、既無授權也無信任。

• 每次合作都像並排前進，卻沒人真正帶著整體往前。

這些問題，並不來自於人才、工具、流程，而是整個系統對「誰能出面、誰敢說話、誰會被支持」的信任與結構尚未成熟。

真正成熟的團隊不是每個人都能發言，而是有人發言後，知道身後有人會跟上，不會被切割、懷疑或拋棄。

所以，請記住這句話，作為你對領導力的新提醒：

「不要只問誰願意出面，而是建構一個團隊文化，讓人知道他一出面就不是一個人。」

🧭 領導者行動呼籲｜五句式提醒你如何重建「角色承接的土壤」

1. 辨識那些持續出面協調或溝通的成員，並主動確認他們的角色是否獲得團隊認可與支持。
2. 在專案啟動會議或階段轉折時，公開確認誰負責對內對外發言，並明確團隊授權。
3. 建立「允許試錯、支持修正」的文化，讓出面代表不因失誤而被懲罰或孤立。
4. 合作開始前，與團隊一起討論：誰負責對外溝通？哪些內容需要團體共識？代表的界線在哪裡？
5. 注意那些曾主動出面、卻在團隊反應後變得安靜的人，主動對話並補給支持資源，避免默默流失關鍵角色。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653