領導力與安全感（一） 

如果你的下屬向你匯報他／她最近不小心犯的錯誤，這個錯誤會為你的部門帶來一定的後果，你會如何回應與處理？ 

領導力的展現就在每一次你跟團隊的互動與回應當中，你當下的選擇決定了你的領導效能。 

我其中一個Coachee B 有一次跟我分享有一次她團隊裡面一個成員C 跟她坦承說他不小心把一個重要客戶的訂單漏掉，導致錯過了這個禮拜的船期，可能會造成送貨延誤。 

她說：「作為他的經理，我當時聽後真的火冒三丈，因為我們的行規就是延遲送貨會被客戶罰款。幸好我有根據教練的建議練習情緒覺察，在我覺察到我的喉嚨很精崩，血壓飆升時，我就馬上(我有意識的先停下來)到公司樓下做深呼吸，順便買杯咖啡讓自己的理性回來。就在那15分鐘，我冷靜下來，想一想，其實C這個小伙子是個很不錯的新員工，也是他第一次犯錯，最重要的是他願意主動匯報，而不是被我發現後才支支吾吾的承認錯誤。這也是我希望建立的團隊文化，於是，我就趁這個機會馬上開了一個緊急部門會議，商討解決方案，最後總算安撫了客戶，也把危機化解了。更難得的是，在部門的月會裡面，我們用學習提升的心態來討論這個案例，團隊共同腦力激盪未來如何可以避免重蹈覆轍。結果，我們請IT幫我們在客戶下單的系統裡面多加了2個跟進提醒的功能，讓當天未處理的訂單自動發到負責的小組長做一個提醒，而財務部和負責的銷售同事也會收到副本。這個改變可以說是很重要的一個突破，協助我們部門更有效率的處理客戶訂單，避免延遲送貨的罰款，也幫公司省下了很多的成本。被老闆肯定的當天，我也向那位犯錯的員工表達了感謝。沒有他勇於認錯，我們就沒有這個重要的進步，這可以說是我們團隊今年內一個重要的突破點。而最讓我意想不到的是，其他人也因為C的事件而更願意提出自己遇到的困難, 增添了彼此真誠對話的文化。」 

另外一個Coachee K的故事是這樣的：「我幾個月前跟某個銷售人員G做績效討論，他的業績本來很不錯，我原本打算給一些些鼓勵就散會了。怎麼知道他突然間對我說，其實他最近連續有幾個潛在客戶他都沒有賣成，覺得很困惑，很想要我給他一點指引。說實在，他本來大可以不說， 輕輕鬆鬆的把這個「錯誤」隱瞞著。但是，他這樣提出來，我這個領導就得要處理了。老實說，我自己也是從銷售上來的，我知道他要提出這樣的失敗並向我求救確實很不容易，針對這點我特別認可他。後來經過連番的探索跟討論，發現問題的癥結是我們的企業客戶端代表越來越多都走專業的，在企業裡面扮演的角色從以往的成本中心(cost centre)變成更策略性的單位(strategic unit)。所以，比起以前那些以成本導向的代表，這些代表對於產品的整個增值服務和與他們內部系統和供應鏈的連結更加重視。這個情況我們當時候以為只在A Class的客戶會發生，但沒想到已經擴散到B、 C Class了。結果，因為這個發現，我們進行了一連串銷售人員的專業培訓，也加強了我們針對B、C Class 的產品方案，迎接B2B市場的新趨勢。」 

以上兩位領導者對於員工犯錯的處理(回應)我覺得非常棒，你們覺得他們的關鍵成功因素是什麼？ 

在兩岸三地從事教練與訓練的工作這麼多年，不難發現很多領導者始終很相信恐懼的力量。一次又一次，不管是在訓練還是教練的時候，都會有很多人分享說他們覺得當領導者應該要強勢點，這樣才可以壓得住團隊裡的人，甚至有人會認為高壓的行業就是要用高壓的管理，這樣才可以避免員工犯錯。 

也許，這種手段，短期內也許可以得到「不要再犯錯」的效果，但是，長遠下來，卻會造成隱形的傷害。我相信大家都有聽過皮質醇這個化學物質了，當我們人類感到生存有受威脅的時候，腦部就會分泌皮質醇，提醒我們要時刻驚醒，讓我們身體做好預備，保護自己免受傷害，又或者是作出反擊。而同樣地，如果員工長期在這種高壓力的環境工作，不光會影響免疫系統和神經系統的健康，也會影響學習和認知，嚴重的話，甚至會引起憂鬱症。研究（Dutton,1993; MacDuffie,1997 ) 也說明了組織在討論問題時所產生的威脅感會減低成員參與解決問題的意願。而更早期的研究也指出威脅感會讓人的認知和行為的彈性和回應度(cognitive and behavioural flexibility and responsiveness)降低，說白了，就是反應較慢也較沒有彈性和創意。 

另一方面，這種恐懼犯錯的文化對團隊也造成了另一個看不見的影響－害怕犯錯，害怕被其他人知道你犯錯。君不見很多員工為了不要犯錯，犧牲掉很多創新的可能性嗎？我有遇過一些服務業的員工，由於上級過度嚴懲錯誤，每天上班的心力都放在「核對」報表與盤點上面，對於客人的需求探詢和服務品質非常輕視，有好幾次我做神秘訪客的時候，發現他們完全沒有理會我這個客人，就是為了警告其他下屬不要犯錯。這樣的文化是你想要的嗎？再嚴重一點，因為大家都非常怕犯錯，甚至會有隱瞞錯誤的傾向。曾經有個在醫院進行的實驗（Psychological Safety and Error Reporting Within Veterans Health Administration Hospitals)，證明了心理安全感(psychological safety)比較高的團隊，匯報錯誤的百分比比起心理安全感較低的團隊高出20%。

這代表什麼？ 當你聚焦在如何阻止團隊犯錯的同時，是否也犧牲了鼓勵團隊冒險發揮創意的機會？如果作為領導者，你希望你的團隊對你坦承所犯的錯，能夠即時匯報，讓大家有機會來得及糾正，避免造成更嚴重的後果，甚至把錯誤轉化成團隊學習的話，你要開始思考一下如何建立團隊的心理安全感。 下一期，我們會更深入的探討如何加強團隊的心理安全感。

1. 如果你是故事中的員工C和G，要向上級匯報你的錯誤或者是求救前，你的心路歷程(你當下的感受與想法)會是怎樣的？上級的什麼回應對你來講是打擊？什麼回應對你是一種鼓勵？
2. 看完文章，你會如何評價你的團隊的「心理安全感」？是高還是低？從那些具體的例子可以看見？
3. 作為領導者，你會開始多做什麼、少做什麼來建立一個具備心理安全感的學習型團隊／組織？